Сейчас мы рассматриваем такие вещи, как коэффициент неблагополучия человека, его способность быть открытым и восприимчивым. Эту работу мы начали со 150 человек высшего руководства, и со временем она распространится на всю организацию. Это изменение, которое должно произойти, особенно потому, что многие технологические инновации носят междисциплинарный характер и требуют сотрудничества различных команд. Все больше и больше людей должны уметь работать с другими людьми.
Звучит очень просто, но это огромные изменения, потому что эти более мягкие факторы трудно измерить.
-Джессика Тан, исполнительный директор компании Ping An
Многие руководители крупных компаний не обладают этими качествами. Но лидеры могут развить их с помощью целенаправленной и дисциплинированной программы. По нашему опыту, наиболее полезными являются три конкретные практики:
Посетите и посмотрите. Одна из самых мощных инвестиций на раннем этапе - это двух- или трехдневный визит руководства (и даже совета директоров) в соответствующие компании. Типичный визит включает в себя посещение нескольких "цифровых аборигенов" Big Tech, нескольких традиционных компаний, которые далеко продвинулись в своем цифровом и искусственном интеллекте, и, возможно, нескольких стартапов в отрасли. Цель состоит в том, чтобы узнать, как работают компании, ориентированные на цифровые технологии.
Digital 101. Чтобы стать эффективными лидерами в цифровую эпоху, руководители должны понимать хотя бы основы цифровых технологий и новых методов работы. Большинству руководителей не хватает как минимум 10 часов обучения основам цифровых технологий, либо в классической "классной" модели, либо в формате самостоятельного онлайн-обучения, чтобы они могли адаптировать процесс обучения к своим потребностям. Содержание этой книги отражает то, что руководители должны знать. Со временем следует рассмотреть программу, направленную на дальнейшее развитие технических навыков руководства.
Лидерство в цифровую эпоху. После начала цифровой трансформации многие компании вкладывают средства в программу, в рамках которой их топ-менеджеры исследуют свой стиль руководства и то, как он должен измениться в условиях перестройки предприятия. Обычно акцент делается на внедрении культуры "учись всему" (а не "знай все"), культуры сотрудничества (а не "мои ресурсы и мой P&L") и настоящей культуры, ориентированной на клиента (а не на то, чтобы говорить, что вы ориентированы на клиента, но на деле этого не делать). Как правило, эти курсы проводятся в течение четырех-шести полудневных сессий, организованных для групп из 10-15 человек, с последующим индивидуальным коучингом.
Как правило, программа подготовки руководителей ориентирована на два-три верхних уровня в организации.
Пример из практики: Инвестиции в цифровых лидеров в компании Roche
Чтобы сформировать гибкую культуру в рамках программы цифровой трансформации, фармацевтическая компания Roche запустила интенсивный процесс изменений среди руководителей высшего звена. Более 1000 руководителей были приглашены для изучения нового, более гибкого подхода к руководству в рамках четырехдневной программы, которая ознакомила их с мышлением и возможностями, необходимыми для руководства гибкой организацией.
В течение шести месяцев после окончания программы для старших руководителей многие участники запустили эксперименты по внедрению agile в своих командах руководителей и организационных подразделениях, вовлекая тысячи людей в совместное создание инновационных способов внедрения agility в организации. По сравнению с первоначальными ожиданиями, когда 5-10 % участников проводили последующие сессии со своими командами, 95 % решили это сделать2.
Даже при всех этих инвестициях в повышение квалификации руководящего состава, суровая реальность такова, что многие руководители не готовы к этому путешествию. Например, если вспомнить зрелые цифровые преобразования в банковской сфере и розничной торговле, то, как правило, около 30 % из 300 ведущих компаний требуют смены руководства, отдавая предпочтение руководителям с более подходящим профилем лидера.
И наконец, если вы не внесете явные изменения в стимулы для руководства и критерии продвижения для этих 300 лучших руководителей, вы будете постоянно бороться с трудностями в рамках своих программ повышения квалификации. Мы видели, как компании продвигали только тех руководителей, которые продемонстрировали глубокое понимание потребностей и болевых точек клиентов, а также постоянное внимание к измерению и повышению удовлетворенности клиентов. Другие подчеркивают важность межфункционального сотрудничества, оцениваемого с помощью 360-градусной обратной связи с коллегами.
Создавайте широкие программы обучения, которые можно масштабировать
