Чтобы вовлечь в этот процесс большую часть организации, многие организации разрабатывают специальные программы обучения, которые могут масштабироваться. Они часто вкладывают средства в создание корпоративной "академии", которая является движущей силой для разработки и реализации учебных программ и программ обучения, направленных на повышение уровня осведомленности, навыков и моделей поведения в организации.
Например, сингапурский многонациональный банк DBS поставил перед собой цель создать сильную культуру экспериментов и стать стартапом со штатом в 30 000 сотрудников. Он вложил значительные средства в развитие инфраструктуры обучения, чтобы сформировать в организации менталитет, ориентированный на данные, создав множество программ, таких как учебная программа, которая вооружает сотрудников навыками переводчика данных (человека из бизнеса, который знает достаточно о данных и аналитике, чтобы разрабатывать концепции и внедрять новые высокоэффективные цифровые решения); инновационный центр, организовавший 300 с лишним хакатонов и семинаров; программа "взломай и найми", в результате которой было нанято более 200 сотрудников; программа "назад в школу", способствующая развитию культуры взаимного обучения (подробнее об этом примере вы можете прочитать в главе 34).
Благодаря этим программам банку удалось обучить более 5 000 сотрудников различным цифровым и аналитическим возможностям. Из них 1 000+ сотрудников повысили квалификацию и перешли на более ключевые роли в цифровой трансформации. Вовлеченность сотрудников выросла на шесть процентных пунктов, а удержание персонала увеличилось на 40 %.
Пример из практики: Строительство "школы" для 40 000 сотрудников
Компания Majid al Futtaim (MAF), конгломерат недвижимости и розничной торговли, расположенный на Ближнем Востоке, разработала "школу" аналитики и технологий (SOAT), чтобы повысить потенциал 40 000 сотрудников для поддержки преобразования компании в области аналитики.3 MAF определила приоритетные цели обучения для пяти сегментов: высшего руководства, технических экспертов и бизнес-практиков, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников и практиков начального уровня. Затем для достижения этих целей были разработаны учебные программы и маршруты обучения (см. Рисунок 32.2).
Школа аналитики и технологий
Пример Majid al Futtaim
Введение в аналитику и Понимание и применение Сила технологийАналитические примеры использованияПонять, как технологии могутПонять важность Привести к более глубокому использованию улучшить то, как мы делаем вещи
аналитики и технологий аналитики и технологий и познакомиться с новейшими технологиями и преимуществами, которые они могут принести технологическиетенденции и угрозы
Школа" поощряет сотрудников...
Принять Требуйте ВызовыПоощряйте гибкость и новые методы работы с данными аналитики , когда речь идет о применении методов работы, поддерживающих подход и аналитику, и последние тенденции в аналитике
предположения анализы технология и технология
ПРИЛОЖЕНИЕ 32.2
MAF определила приоритеты для руководителей высшего звена, технологов и менеджеров среднего звена, которые работали над решениями в области аналитики и ИИ, чтобы учебные программы SOAT были направлены на удовлетворение наиболее важных потребностей бизнеса. Руководители SOAT были укомплектованы в межфункциональные группы для быстрого проектирования, создания, тестирования, развертывания и итерации учебных программ. Школа также привлекала технологов из организации, чтобы дополнить содержание соответствующим опытом. Программы включали в себя здоровое сочетание симуляций и игр, чтобы воплотить навыки в реальных сценариях и сделать контент доступным для всех.
Показатели продемонстрировали положительные результаты по нескольким векторам, включая опыт обучающихся, развитие индивидуальных знаний и их применение через месяц после завершения программы. Положительные изменения были также обнаружены в наблюдаемых и устойчивых изменениях навыков и поведения (на основе обратной связи 360 градусов) через шесть месяцев после завершения программы, а также в достижении бизнес-результатов (например, успешное выполнение сценариев использования).
Самый важный урок, который мы извлекли из широкомасштабных программ обучения, - сделать их актуальными и легко масштабируемыми. Мы слишком часто видим, как компании начинают с амбициозных планов, а затем отказываются от них из-за сложности реализации.
Перераспределите ключевые бизнес-роли
