Примечание
1. Джим Боэм, Лиз Греннан, Алекс Сингла и Кейт Смадже, "Почему цифровое доверие действительно имеет значение", McKinsey.com, 12 сентября 2022 года, https://www.
.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/why- digital-trust-truly-matters.
Глава 32. А как же культура?
Нам постоянно задают этот вопрос: А как же культура?
Руководители компаний признают важность культуры, но часто не понимают, что нужно для создания цифровой культуры - образа мышления и поведения, которые поддерживают и ускоряют переход к цифровым технологиям и ИИ. По нашему опыту, это часто происходит потому, что люди рассматривают культуру в расплывчатых терминах, как набор ментальных установок и моделей поведения, которые необходимо развивать, не имея четкого представления о том, как это делать или даже зачем.
На самом деле, культура - это результат совокупности действий, стимулов, новых навыков и лидерских качеств.
Вся книга сводится к действиям, необходимым для создания цифровой культуры: формирование у руководителей представления о возможностях цифровых технологий и искусственного интеллекта, найм новых технических специалистов, сближение ИТ с бизнесом, обучение новым методам работы, создание удобных для потребления технологий и данных для стимулирования инноваций в компании, развитие владельцев продуктов и т. д.
Хотя цифровая культура является результатом всех этих усилий, целенаправленное развитие цифровой культуры начинается с четкого определения лидерских качеств, которые вы ожидаете от своих руководителей, и отслеживания прогресса в их достижении (см. Рисунок 32.1).1
Атрибуты лидерства на цифровых предприятиях
Клиентоориентированность
Ставит клиента в центр всей своей деятельности, не жалея сил для обеспечения выдающихся впечатлений
Тестируйте, учитесь и развивайтесь
Способен идти на риск, чтобы проверить новые инновации, и рассматривает ошибки как источник знаний
Сотрудничество
Хорошо сотрудничает с различными функциями и бизнес-подразделениями в интересах клиентов и предприятия
Ориентированные на данные
Использование данных для принятия решений в режиме реального времени
Чувство срочности
Действует/реагирует быстро и чутко реагирует на потребности каждой ситуации
Расширение прав и возможностей
Предоставляет сотрудникам возможность принимать решения и создает для этого благоприятные условия
Внешняя ориентация
Постоянно учится у других компаний, партнеров и клиентов
Постоянная доставка ценностей
Приоритет отдается быстрой доставке ценностей клиенту и постоянному совершенствованию продуктов и решений
ПРИЛОЖЕНИЕ 32.1
В ходе цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта компания уделяет пристальное внимание организационной культуре, которая требует изменений в мышлении и поведении, необходимых для успешного проведения трансформации в течение длительного времени. Установление базового уровня и периодическое измерение с помощью культурных опросов - это хороший способ понять, как продвигаются приоритетные культурные атрибуты.
Цифровая трансформация и трансформация с использованием искусственного интеллекта требуют больше навыков, чем любой другой вид трансформации. Это связано с тем, что масштабы и скорость изменений оказывают значительное давление на всю организацию. Без хорошо структурированных и устойчивых инвестиций в обучение и воспитание новых талантов гравитационное притяжение унаследованной организации может создать реальное сопротивление изменениям.
В конечном итоге успешные компании фокусируются на трех основных направлениях развития навыков: повышении квалификации руководителей, широких программах управления изменениями и интенсивной переподготовке сотрудников, занимающих ключевые роли.
Первоначально инвестируйте в команду лидеров
Цифровая компания работает по-другому, и от лидеров требуется другое руководство. Бизнес-лидеры цифровых предприятий - фанатики клиентов, они понимают цифровые технологии (по крайней мере, основы) и процесс разработки цифровых решений, они знакомы с agile и знают, как играть свои роли в agile-процессе, они воплощают лидерство в сотрудничестве и являются примером отношения "могу-делать".
По их словам: Оценка лидеров на предмет новых навыков
Недавно мы пересмотрели критерии оценки руководителей, добавив к ним ряд атрибутов. Раньше мы отбирали руководителей по трем характеристикам: умение мыслить, исполнять и руководить командой. Это, если хотите, жесткие навыки. В прошлом году мы добавили еще шесть атрибутов, которые относятся к более мягким навыкам. Это очень важно, особенно в такой агрессивной среде, как у Ping An.
