Функционал наставников как в западной парадигме нетворкинга, так и в российской в целом совпадает с четырьмя классическими функциями менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование отвечает на вопрос «куда идти». В рамках этой функции наставник прежде всего помогает своему подопечному выбрать «путеводную звезду» — мечту, которая задаст общее направление его жизненной траектории. Затем, на следующем шаге, он содействует разработке персональной стратегии ее достижения и декомпозирует ее: сначала до тактического, затем до оперативного уровня планирования. После этого наконец он структурирует текущую деятельность своего протеже по реализации этих планов.
Здесь стоит отметить, что в России в большинстве случаев люди склонны путать стратегию и тактические планы. Отчасти потому, что большинство книг по стратегическому планированию оперируют периодами не более пяти лет, что нормально для бизнеса или карьеры, но недостаточно для жизни человека в целом. Но главным образом это происходит из-за того, что у нас в принципе не принято заглядывать в собственное будущее на десятилетия вперед.
Западные элиты в этом отношении имеют значительное преимущество, поскольку пребывают на вершине социальной иерархии в течение поколений и потому не испытывают недостатка в людях, обладающих соответствующими компетенциями и опытом и готовых передать их своим последователям. В России же только за последние сто лет состав элиты трижды обновлялся практически полностью, поэтому составить стратегию хотя бы на ближайшие 20–25 лет могут очень немногие. И еще меньше людей способны помочь сделать это другим.
Следующая после планирования ключевая функция наставника — организация. Знать направление движения и промежуточные точки на пути еще недостаточно — необходимо также определить, какие ключевые ресурсы и когда понадобятся для их достижения, откуда их взять и как правильно применить. Тем более что реализация по-настоящему амбициозной персональной стратегии, и даже отдельного проекта, по определению требует от человека б
Избежать подобного развития ситуации поможет наставник, поскольку сам он когда-то уже прошел этот путь и теперь, опираясь на свой опыт, способен организовать процесс приобретения ресурсов на качественно более высоком уровне.
Здесь преимущество по-прежнему на стороне Запада: относительная социальная и экономическая стабильность способствует тому, что в Европе и США людей, способных быть наставниками, намного больше, чем в России, а их знания, опыт и связи сохраняют актуальность на протяжении десятков лет.
В нашей стране представителей элит, готовых и, главное, способных выступить в этой роли, единицы. Большинство тех, кто сегодня находится на вершине социальной иерархии, попали туда впервые и благодаря уникальному стечению обстоятельств. Поэтому ценность их опыта относительно невелика: новому поколению придется вырабатывать формулу успеха, опираясь по большей части на собственные силы.
Третья функция наставника — мотивация. Для своего протеже он — ролевая модель, пример для подражания и источник вдохновения. Наставник не просто помогает сформулировать цель и показывает путь к ее достижению — он делает ее зримой и придает уверенность в возможности ее достичь. Тут, напротив, преимущество уже на стороне Востока, где исторически наставник учил именно личным примером, активно вовлекая в собственную деятельность и помогая постигать все на практике.
Наконец, четвертая функция наставника — контроль. Он наблюдает за тем, как ученик применяет полученные знания, указывает на допущенные ошибки и помогает их исправить. Аналогично предыдущему пункту, в России, как и на Востоке, контроль работает лучше, чем на Западе, в силу того, что наставник здесь намного ближе к ученику и, соответственно, больше склонен рассматривать его успехи и неудачи как собственные.
В свою очередь, у покровителя две функции: содействие и прикрытие. В рамках первой он непосредственно поддерживает развитие своего подопечного, делясь с ним собственными ресурсами: компетенциями, связями и репутацией.
Современная эпоха тотальной информационной открытости создает впечатление, что практически любое знание сегодня можно найти или купить. Однако это не более чем иллюзия: не существует учебников или курсов, при помощи которых можно научиться быть СЕО транснациональной корпорации или главой государства. Все, что обеспечивает стратегическое конкурентное преимущество и необходимо для перемещения на следующий уровень социальной пирамиды, по-прежнему передается из уст в уста — от учителя к ученику.
