Наиболее наглядно это можно увидеть на Востоке. В традиционных коллективистских культурах для каждого социального слоя и группы характерны свои уникальные нормы поведения, формы речи, нюансы этикета и прочие условности, которые в глазах посвященных играют роль опознавательных знаков системы «свой-чужой». Не владея соответствующим культурным контекстом, человек не сможет выстроить продуктивные взаимоотношения с другими членами такой группы. Тем более что, как уже говорилось ранее, на Востоке не принято говорить и тем более отказывать прямо: нужные оттенки смысла передаются через косвенные намеки. Это знание невозможно почерпнуть из книг или даже получить в виде объяснения — только воспитать в себе путем регулярного общения с их носителем.
Не так давно похожим образом дело обстояло и на Западе, что в свое время блестяще обыграл Бернард Шоу в пьесе «Пигмалион». Сегодня культурный контекст для них уже не столь актуален — гораздо большее значение приобрели «прикладные» компетенции. Но, хотя значительная их часть была формализована в виде книг, лекций и образовательных курсов, наиболее ценные из них в свободный доступ по-прежнему не попадают по целому ряду причин — от нежелания терять конкурентное преимущество до все той же принципиальной неотделимости от носителя.
Россия в целом следует восточной модели, но с некоторыми оговорками. С одной стороны, в силу многонационального состава общества культурный контекст у нас также играет существенно меньшую роль, чем на Ближнем Востоке или в Азии. С другой — наша нынешняя социально-экономическая модель существенно моложе, а размеры экономики заметно меньше американской или китайской. Соответственно, источников действительно уникального опыта у нас относительно немного — как и тех, кто имеет желание и возможности его обобщить и систематизировать. Поэтому у нас практически любое ценное знание можно получить только через непосредственное общение с их обладателем.
В рамках второй своей функции — прикрытия — покровитель страхует своего протеже от форс-мажорных обстоятельств и враждебных действий третьих лиц, с которыми тот не в состоянии справиться самостоятельно. В этом отношении что на Западе, что на Востоке дело обстоит одинаково. Чем ближе к вершине, тем выше риски и тем острее и бескомпромисснее становится конкуренция. Каждый, кто уже занял привилегированное положение, заинтересован в его сохранении, и подбирающиеся к нему снизу амбициозные новички, демонстрирующие высокие темпы роста, неизбежно вызывают у него сперва интерес, потом беспокойство и наконец враждебность, которая может выливаться в целенаправленное противодействие.
И если у неофита нет покровителей, способных обеспечить ему прикрытие и защиту, с высокой вероятностью он эту схватку проиграет.
Отношения с наставником — как военные действия: их можно объявить или в них можно вступить. В первом случае речь идет о формализованных отношениях — когда обе стороны осознают контекст их взаимосвязи, свои роли в ней и действуют в соответствии с ними. Например, пары «тренер — спортсмен», «преподаватель — ученик», «профессор — аспирант», «руководитель — подчиненный» и т. д.
Как правило, их отношения и взаимные обязательства оговариваются в договоре или соглашении. Однако и в этом случае значительная их часть, а в российской практике как минимум все, что относится к критерию «близость», формализована быть не может.
Во втором случае отношения возникают спонтанно и развиваются главным образом на основе личных симпатий, общих интересов и увлечений сторон. Соответственно, участники не несут никаких взаимных обязательств, кроме моральных.
Как следует из всего вышесказанного, для классического западного нетворкинга характерна первая модель отношений, в нетворкинге по-русски чаще встречается вторая.
Наставников и покровителей не бывает слишком много. Во всяком случае, за более чем 30 лет моей менторской практики я с таким еще ни разу не встречался. Наоборот, практически всегда их не хватает. В России чаще всего не хватает катастрофически.
По сравнению с нами житель США или Западной Европы в этом отношении находится в гораздо более выигрышном положении. Десакрализация института наставничества на Западе сделала его доступным для широких масс, фактически превратив в стандартный инструмент индивидуализированного обучения. Например, в порядке вещей, когда к новому сотруднику или члену управленческой команды организации прикрепляется выделенный наставник, который помогает ему войти в курс дела и наладить отношения с коллегами. Корпоративные стандарты многих крупных компаний на Западе прямо требуют от руководителей покровительствовать перспективным подчиненным и активно их продвигать. Или ставят взращивание преемника необходимым условием для их собственного продвижения по карьерной лестнице.
