Blue Cross and Blue Shield: создать, купить или вступить в союз?Один из наиболее эффективных способов, которые могут помочь менеджерам высшего звена разрешить конфликт между подразделениями, – это дать людям критерии для принятия компромиссов, когда потребности разных частей бизнеса не сходятся друг с другом. В компании Blue Cross and Blue Shield of Florida постоянно возникают конфликты из-за разных точек зрения на то, создавать ли новые возможности самим (к примеру, новую систему обработки заявок, как в гипотетическом примере выше), приобретать или получать к ним доступ через партнерство. В компании используется таблица (ее упрощенная версия показана далее), которая помогает сторонам проанализировать компромиссы, связанные с этими тремя вариантами. Помечая разные ячейки таблицы личным маркером, участники показывают свое отношение к конкретному варианту по нескольким критериям: к примеру, предполагаемая дата запуска новой мощности, доступность внутренних ресурсов, таких как капитал или работники, необходимые для создания мощности, и требуемая степень интеграции с существующими продуктами и процессами. Формат таблицы позволяет легко сравнить критерии и компромиссы. Визуальное отображение «голосов» людей и последующая дискуссия помогают каждому увидеть, что их отличия часто происходят из таких факторов, как доступ к разным данным или разные приоритеты. По мере разворачивания дискуссии – а также получения новой информации, приводящей к перемещению отметок, – они могут видеть, где соглашаются, а где и почему расходятся. В конечном итоге диалог, основанный на критериях, приводит к преобладанию отметок в одной из трех строк, означающему рабочий консенсус относительно решения.
В Blue Cross and Blue Shield of Florida стратегическое решение полагаться все больше и больше на партнерские союзы с другими организациями значительно повысило вероятность разногласий. За годы существования этой организации в ней привыкли развивать возможности внутри компании. Решения о том, создавать ли новые мощности, просто купить их или получить доступ к ним через партнерский союз, – естественные точки возникновения конфликтов среди внутренних групп. Медицинская страховая компания может попытаться минимизировать такой конфликт с помощью структурного решения, давая конкретной группе полномочия принятия решений в моменты сомнения, например, создавать ли внутри компании новую систему обработки заявок, сделать это вместе с партнером или же купить лицензию на существующую систему у третьей стороны. Вместо этого компания разработала набор критериев, помогающих различным группам внутри организации – например, группе корпоративного партнерства, ИТ и маркетинга – коллективно принимать такие решения.
