Youth Dew стал одним из самых продаваемых ароматов в мире. Он заложил основу для доминирующего положения бренда Estée Lauder в специализированных магазинах и открыл двери для создания престижного американского парфюмерного бизнеса. Но это произошло не в одночасье. Программы сэмплинга и "Подарок с покупкой" были похожи на посадку желудя. Они не приносили плодов еще год, и только потом начала расцветать сама Youth Dew. Это стало ценным уроком терпения, который я буду применять при последующих запусках ароматов.
Возвращение на рынок ароматов с помощью масел для ванн стало для меня еще одним уроком. Наша стратегия, не представляющая угрозы, позволила Estée Lauder остаться вне поля зрения основных конкурентов. Французские производители парфюмерии насмехались, говоря: "Мы не делаем масла для ванн". Тем временем продажи Youth Dew взлетели до небес. Я понял, как важно выбирать свои битвы - и не отвергать конкурентов только потому, что они кажутся безобидными.
Чтобы отпраздновать успех Youth Dew, родители купили мне машину - двухдверный седан Plymouth, естественно, синего цвета от Estée Lauder. Мы с несколькими близкими друзьями из Пенсильвании устроили "вечеринку запуска": перед тем как впервые выехать на машине, я брызнул несколько капель Youth Dew на брызговик. Это казалось правильным решением.
Глава 7. Флот дал мне докторскую степень в области практического лидерства
Фотография сделана во время моей службы в ВМС США, 1956 год.
Семейная фотография Лаудер
Весной 1954 года мне предстояло окончить Пенсильванский университет. Я занял третье место в своем классе из 750 человек. Киноклубы доказали, что я умею придумывать идеи и воплощать их в жизнь. Моя работа на WPXN показала, что я умею продавать вещи. Меня ждало место в Estée Lauder, перспективной компании. Мой следующий шаг казался очевидным: я решил, что должен поступить в Гарвардскую школу бизнеса.
Я отправился на собеседование в Кембридж, штат Массачусетс. Когда я вошел в комнату, интервьюер сидел спиной ко мне, обрезая ногти. Не оборачиваясь, он сказал: "Мистер Лаудер, почему мы должны принять вас и отказать стольким другим людям?"
Я этого не ожидал.
Быстро подумав, я сказал, что, по моему мнению, у меня все получится в бизнесе. Я добавил, что уверен, что Estée Lauder будет очень успешной компанией - ее продажи составляют около 300 000 долларов в год. В завершение я сказала, что понимаю, какую роль играют выпускники в поддержке Гарварда. После окончания университета, намекнул я, я мог бы быть очень полезен.
Возможно, я установил рекорд по самому высокомерному заявлению, когда-либо сделанному директору приемной комиссии. Гарвард, конечно, так и подумал. Они отказали мне наотрез.
План Б: я сразу же подал документы в Школу кандидатов в офицеры (OCS) ВМС США. Корейская война закончилась всего два года назад, а призыв в армию все еще действовал, так что оставалось либо присоединиться, либо быть призванным. Все мои друзья, призванные в армию, были назначены машинистками. Я сказал себе: "Я не собираюсь идти в армию на два года, чтобы научиться печатать. Я хочу научиться тому, чему меня не смогут научить родители".
Это было лидерство, и именно этим славился флот.
Я не мог научиться лидерству в компании, потому что это была такая маленькая организация, что там не было людей, которыми можно было бы руководить. Да и, честно говоря, у моих родителей не было никакого формального опыта лидерства; они придумывали его по ходу дела. Мне нужны были люди, обученные лидерству, чтобы научить меня.
И вот что я получил. За следующие три года и четыре месяца действительной службы - именно на такую службу вы подписывались, если поступали на службу, а не на два года, если вас призывали в армию, - ВМС дали мне докторскую степень в области практического руководства.
Меня приняли в Школу кандидатов в офицеры, и 3 января 1955 года я прибыл на службу в Ньюпорт, штат Род-Айленд. Первым делом нас заставили вымыть туалеты, затем встать на колени и натереть деревянный пол казармы стальной ватой, а затем натереть его воском, чтобы он блестел.
Они делали это, чтобы научить нас основам флотской жизни. На корабле могло быть до пяти тысяч человек, но все всегда должно было быть на высоте и в идеальном рабочем состоянии - все. Потому что если хоть одна мелочь была не в порядке, торпеда могла быть запущена неправильно, когда это было нужно. Стандарты совершенства и профессионализма зародились в казармах OCS, когда мы гордились тем, что пол блестит. Урок гласил: никакая работа не может быть слишком мелкой, независимо от того, был ли ты выпускником колледжа или доктором наук, как некоторые из ребят. Вы должны были знать стандарты, которые от вас ожидали; вы должны были следить за тем, чтобы вы и люди, которыми вы руководили, соответствовали им.
Уроки, которые я получил в OCS, останутся на всю жизнь.