Тот момент, когда Элвин Плант вошел в наш офис и высказал мне свои мысли, изменил историю нашей компании. И он преподал мне ценный урок: прислушиваться к нашим клиентам и людям, работающим за прилавком. Они были моим исследованием потребителей. И это было бесплатно.
Когда продажи компании набрали обороты, я понял, что наши сотрудники растут не так быстро, как компания.
Они не понимали, что с нами происходит нечто грандиозное, что мы находимся в самом начале нового мира и должны адаптироваться. Например, у нас начали заканчиваться запасы, потому что наши продажи опережали прогнозы. По мере того как мы открывали все больше магазинов и запускали все больше продуктов, решения нужно было принимать быстрее.
Мне пришлось убедить наших сотрудников - всех десятерых, - что мы можем вести гораздо больший бизнес, чем сейчас. Даже если их устраивает наш нынешний бизнес, мы можем делать в десять или даже в двадцать раз больше. Они должны были научиться мечтать о большем и стать частью чего-то большего, чем они привыкли. Я продавал идею будущего величия.
Моим первым обращением к сотрудникам было следующее: "Неправильное решение лучше, чем отсутствие решения. Примите решение СЕЙЧАС". (Спасибо, ВМС США!).
Как я мог убедить людей стать лучше, чем они думали? Показав им результаты.
Конечно, изменение отношения произошло не сразу. Но телефонные звонки от наших девушек-путешественниц, число которых стремительно росло, с описанием их удивления по поводу толп на промоакциях и растущих стопок заказов начали убеждать наших людей в нашем потенциале.
А еще были письма от владельцев специализированных магазинов. Вот одно из них от Уолтера Халле из компании Halle Brothers в Кливленде. (Оно датировано 26 июля 1963 года, но является типичным для писем, которые мы получали в это время).
Дорогая Эсте,
Билл Лаример прислал мне данные о розничных продажах Estée Lauder с января по июнь, которые, согласно нашим записям, составили 88 709 долларов в этом году и 59 108 долларов в прошлом. Как подскажет вам ваш математический ум еще до того, как вы дойдете до этого момента, это 50-процентный рост. Если мы продолжим двигаться в том же направлении, то, судя по всему, закончим год в районе 240 000 долларов.
Кроме того, вопрос об эффективности ароматических вставок, похоже, был доказан с большим успехом. По подсчетам Билла, только от последней упаковки мы получили не менее 10 000 долларов плюс бизнес. Поэтому мы примем за незначительный процент тех мужей, которым не нравится возвращаться домой с аурой Youth Dew вокруг себя (которую они затрудняются объяснить), и исключим их из нашего списка рассылки.
Если судить по тем темпам, которыми мы развиваемся вместе с Estée Lauder, то, похоже, со временем Estée Lauder займет такое же положение в косметической сфере, какое занимает Kodak в сфере фотоаппаратов. Вместо того чтобы спрашивать у одной дамы, какой косметикой она пользуется, она, скорее всего, спросит: "А какой Estée Lauder пользуетесь вы?".
Мы с миссис Халле... вероятно, будем в Нью-Йорке в ближайшие две-три недели и надеемся увидеть вас и Леонарда на несколько минут.
Предсказание Уолтера Халле оказалось абсолютно верным. К концу года продажи Estée Lauder в Halle Brothers составили 248 000 долларов.
Но вернемся к 1958 году.
Делить кабинет с мамой было отличным образованием. Она никогда не усаживала меня и не говорила: "Дорогая, вот как я все делаю". Да ей и не нужно было. Мне оставалось только слушать ее разговоры по телефону и наблюдать за тем, что она делает, и впитывать уроки с помощью осмоса. Вы смотрите, вы слушаете, вы учитесь.
Один из самых запоминающихся разговоров я подслушал, когда в 1958 году мы собирались выпустить спрей Youth Dew eau de parfum. Продавец из компании Van Ameringen-Haebler Company, позже ставшей International Flavors and Fragrances, которая производила эфирные масла, совершил ошибку, поспорив с моей мамой: "Эсте, этот аромат слишком силен для спрея. Я не хочу продавать его тебе".
"Хорошо", - ответила мама. "Я куплю его у кого-нибудь другого". И повесила трубку.
Через пять минут зазвонил телефон. "Хорошо, хорошо", - сказал продавец. "Я продам его вам".
Это научило меня тому, что, когда ты знаешь свой продукт и своих клиентов, держись своего оружия. Никогда не экономьте на качестве; вкладывайте душу и сердце в производство самых качественных продуктов, чтобы представить их публике. Не позволяйте никому отговаривать вас - в том числе и моей маме.
В какой-то момент она захотела изменить формулу парфюма Youth Dew, чтобы сделать его "лучше". Даже больше, чем масло для ванны, спрей был тем, что сделало компанию успешной. Я сказал: "Вы не можете изменить аромат. Если вы сделаете его "лучше", у вас будет другой продукт, и вам придется начинать все заново, привлекая новых клиентов".