Для меня семья - это не только мои кровные родственники; это понятие распространяется на всех сотрудников The Estée Lauder Companies. Мы прилагаем большие усилия, чтобы каждый сотрудник компании чувствовал себя частью семьи Estée Lauder. Это началось с моих родителей, которые всегда приводили Рональда и меня на все мероприятия компании. Позже на все мероприятия компании стали приходить мои собственные дети, а моя жена Эвелин, как известно, сломала запястье, играя в волейбол на пикнике компании.
Понятие "семья" распространяется и на наши бренды. The Estée Lauder Companies - это не просто бизнес, это семья бизнесов. И каждый бренд - член этой семьи.
Чем крепче наша семья, тем сильнее мы как компания.
Когда в ноябре 1995 года мы вышли на биржу, я убедил всех членов семьи Лаудер выделить часть своих личных акций и передать их в качестве подарка сотрудникам Estée Lauder. Этого было недостаточно, чтобы каждый мог купить себе яхту, но этого было достаточно, чтобы каждый почувствовал, что мы в этом деле все вместе. Последствия этого стали очевидны только после ежегодного пикника на следующее лето. Один из наших многолетних сотрудников подошел ко мне, протянул руку и сказал: "Привет, партнер".
Я никогда этого не забуду. Это показало, что "семья" действительно работает.
Глава 16. Спорное решение
Празднование первичного размещения акций The Estée Lauder Companies на Нью-Йоркской фондовой бирже с членами моей семьи, 1995 год
Архивы компании Estée Lauder
К началу 1990-х годов вопрос о том, стоит ли нам становиться публичной компанией, стал доминировать в семейных разговорах. Это было спорное решение для нашей тесно связанной организации.
Я не был категорически против идеи выхода на биржу. На самом деле в течение нескольких лет компания управлялась так, как будто она была публичной корпорацией: финансовая отчетность, предоставляемая ведущим внешним аудитором, ежеквартальные отчеты и отдельные центры прибыли. Все было в порядке для публичного размещения акций - за исключением согласия семьи.
Я был готов рассмотреть этот вариант, когда почувствую, что время пришло. Но нужно было оценить множество плюсов и минусов. Я знал, потому что оценивал их годами.
Я изучил множество примеров выхода частных компаний на биржу, поэтому был знаком с их преимуществами и недостатками. (В 1977 году мой друг и бывший соперник Ричард Саломон, владелец косметической компании Charles of the Ritz, опубликовал в Harvard Business Review статью под названием "Вторые мысли о выходе на биржу", которую я от всей души рекомендую прочитать).
Убедительная причина, по которой большинство частных компаний идут на такой шаг, - желание заработать много денег. В этом есть два основных преимущества:
У вас есть собственный капитал для расширения. Я уже подумывал о том, чтобы возродить наш предпринимательский дух и расширить портфель брендов за счет приобретения и развития небольших частных компаний в индустрии красоты, которые выиграли бы от вложения нашего капитала и опыта. (Более подробно я расскажу об этом в главе 18.) Но нам не нужен был дополнительный капитал. У компании были все необходимые деньги за счет прибыли и доступа к обычным кредитам.
У вас есть собственный капитал, который можно использовать для поощрения руководителей и сотрудников. Всегда приятно вознаградить тех, кто сыграл важную роль в нашем успехе. Но Estée Lauder регулярно попадала в списки "лучших компаний для работы" и не испытывала трудностей с привлечением и удержанием лучших талантов, не разбрасываясь опционами на акции.
Другими словами, нам не нужно было использовать эти преимущества. И наоборот, существовали серьезные потенциальные недостатки:
Руководители могли бы начать бороться за позиции, основываясь на том, кто сколько акций получил. Поскольку это входило бы в компетенцию комитета по вознаграждениям, а меня благословили тем, что мне не разрешили входить в комитет по вознаграждениям, я бы блаженно сидел в сторонке и понятия не имел, кто сколько заработал и сколько акций получил. Но мы как раз оправлялись от междоусобных разборок, связанных с "войнами Lancôme". Меньше всего мне хотелось добавлять еще один повод для соперничества между нашими менеджерами.
Оборотной стороной фондовых стимулов является то, что руководители могут действовать в соответствии с тем, что лучше для их собственных фондовых опционов, а не для долгосрочного блага компании.
А еще был самый большой минус: подверженность внешнему давлению со стороны акционеров.
Наш успех всегда был основан на сохранении контроля: контроля над тем, какие продукты мы продаем, контроля над тем, как и где мы их продаем, и контроля над процессом принятия решений.