Когда компания стала подотчетна людям за пределами семьи, характер игры изменился. Многие решения стали переломными или развилками. Например, как быстро мы должны расширять дистрибуцию люксовых брендов и как далеко это расширение должно зайти? Если экономика была плохой или если запуск новых продуктов не был сразу успешным, что нам делать? Оставаться ли на прежнем уровне и принять на себя удар Уолл-стрит или расширить дистрибуцию? Должны ли мы отвлекать деньги на рекламу, чтобы укрепить наши доходы, и, следовательно, позволить конкурентам расти быстрее нас и отнимать нашу долю рынка?
То, что произошло с компанией Prescriptives, стало примером этой дилеммы.
К тому времени, когда в ноябре 1995 года мы вышли на биржу, "Prescriptives" был перераспределен. Поскольку мы прозевали, когда различные магазины пригрозили снять с продажи другие линии, если мы не дадим им Prescriptives, каждый раз, когда мы открывались в одном из "наших" универмагов в торговом центре, нам приходилось открываться и во всех других универмагах в том же торговом центре. Было слишком много распределения по торговым центрам и регионам. Производительность упала. Бизнес Prescriptives в каждом из магазинов сначала выровнялся, а затем пошел на спад.
Компания Prescriptives никак не могла поддерживать три "двери" в торговом центре, когда достаточно было одной. Я чувствовал, что единственный способ решить эту проблему - закрыть дистрибуцию в трети магазинов и сосредоточиться на одном магазине в торговом центре.
Но когда я предложил рационализировать дистрибуцию, меня отговорили. Аргумент заключался в том, что сокращение дистрибуции вдвое приведет к большому снижению продаж и нарушит отношения между Estée Lauder и нашими розничными партнерами. Наши акционеры будут против.
В конце концов, всем в компании стало ясно, что даже одна "дверь" - это слишком много. Prescriptives больше не могла содержать за прилавком хорошо обученных аналитиков, которые были так важны для успеха бренда. До финансового кризиса 2008 года компания Prescriptives уже находилась в плачевном состоянии; рецессия стала последним гвоздем в крышку гроба. Мы приняли решение закрыть магазины. (Prescriptives продолжает процветать в Интернете).
Все знали, что компания Prescriptives была моим ребенком. Тот факт, что я дал зеленый свет на закрытие компании по указанию нашего нового генерального директора Фабрицио Фреды, был знаком моей поддержки ему и того, что здесь не будет священных коров.
Я виню перераспределение в судьбе Prescriptives, но также виню и себя. Больше всего я сожалею о том, что не настоял - более того, не потребовал - на правильных действиях в отношении Prescriptives в самом начале, когда это могло бы изменить ситуацию. Финансовые аналитики всегда хвалят "расширение дистрибуции". Но, сами того не осознавая, они поощряют медленную смерть, потому что чрезмерная дистрибуция убивает люксовый бренд. Перераспределение, безусловно, убило магазины Prescriptives. И это особенно важно, потому что чрезмерная дистрибуция противоречит всему, за что мы выступали.
Мы стали пленниками своего коэффициента P/E.
Как я уже говорил, я поклялся, что ни компания, ни я не изменимся в результате выхода на биржу. В первом случае я ошибся. Что касается второго, то я все еще жил в квартире, которую купил в 1971 году. У меня по-прежнему была крошечная однокомнатная квартира за городом. Я уже приобрел 90 процентов своей коллекции картин кубистов. Хотя мой банковский счет определенно выиграл от владения приятно дорожающими акциями, моя жизнь не претерпела заметных изменений.
Но было одно принципиальное отличие.
С личной точки зрения, я наконец-то смог выйти из тени Великой депрессии. Я часто говорю: "Вы можете вывести ребенка из депрессии, но вы не можете вывести депрессию из ребенка". Я всегда беспокоился о том, что может случиться, если музыка остановится. Где бы мы оказались?
Владение акциями хорошо управляемой публичной компании давало мне уверенность в завтрашнем дне. Меня больше не мучила тревога, что я разорвусь на следующей неделе, которая двигала мной всю жизнь и определяла мою карьеру. Я мог позволить себе немного расслабиться.
Моя новая безопасность означала, что я смогу лучше контролировать свое наследие - как внутри компании, так и за ее пределами.
Часть 4. Искусство коллекционера
Глава 17. Три «О»
Фотография Уайтстоун, Нью-Йорк
У меня всегда была душа коллекционера.
Оглядываясь назад, я могу сказать, что в моей деловой карьере это желание коллекционировать любимые вещи подчеркивало мое стремление превратить Estée Lauder в General Motors индустрии красоты класса люкс. Для этого я знала, что мне придется создать глобальный портфель престижных косметических брендов, и, как я расскажу в следующей главе, мне было очень весело создавать его!