Одной из отличительных черт нашей "семьи в бизнесе" было то, что мы гордились своим терпением. Мой сын Уильям любит использовать термин "капитал терпения", обозначающий то, как мы распределяем наши ресурсы. Зная, что для того, чтобы новый бренд стал прибыльным, часто требуются годы, мы могли позволить себе инвестировать время и деньги, чтобы позволить бренду расти в своем собственном темпе и созревать на определенных рынках.
Пациентский капитал позволяет запустить продукт в долгосрочной перспективе. Некоторые люди думают, что если вы представите новый продукт сегодня, то он должен либо сразу заработать деньги, либо заглохнуть. Проработав некоторое время, вы понимаете, что если продукт приносит деньги в первый год, то можно почти гарантировать, что он не будет приносить деньги в будущем. Это просто вспышка на сковородке. Но если вы продержитесь до третьего года, это окупится в течение долгого времени.
Когда вы знаете, что у вас есть что-то хорошее, философия терпеливого капитала позволяет вам придерживаться ее, даже если она приносит плоды не сразу. Aramis съедал наши доходы в течение нескольких лет. Запуск Clinique чуть не сломал компанию, и мы искупались, прежде чем она начала окупаться. Но в итоге эти продукты окупились с лихвой.
Было бы сложно сохранять гибкость, которая питала Clinique и Origins, если бы акционеры требовали от нас постоянного роста и прибыли. Суть в том, что я не думаю, что мы смогли бы сохранить оба бренда, если бы были публичной компанией.
И наоборот, будучи частной компанией, мы можем действовать быстрее, чем публичная компания. Мы можем запустить новый продукт в два раза быстрее, чем наши конкуренты.
Когда вы являетесь публичной компанией, вас выставляют на всеобщее обозрение. Как сказал Дик Саломон, "то, что происходит в спальне, теперь видно тем, кто сидит в гостиной".² И если те, кто сидит в гостиной, недовольны тем, что вы делаете, они считают, что имеют право высказать свое мнение - громко и публично. Такая прозрачность меня не особенно беспокоила, поскольку я гордился тем, что мы делали. Аплодисменты всегда приветствуются.
Однако, когда вы оказываетесь в поле зрения общественности, вы испытываете совсем другие ощущения, чем если бы вы были частной семейной компанией. Вместо того чтобы самостоятельно управлять кораблем, нам придется отвечать перед партнерами. Цели и соображения внешних акционеров часто сильно отличаются от ваших собственных. Они склонны отказываться от долгосрочных благ ради сиюминутного вознаграждения в виде краткосрочной прибыли. Даже если вы сохраните контроль, в королевстве будет гораздо больше споров и меньше мира.
К началу 1990-х годов я глубоко верил, что мы не были бы там, где мы находимся, если бы Estée Lauder не была частной компанией. И я был твердо убежден, что мы сможем продолжить наш путь к созданию феноменальной компании, если - даже если - останемся частной компанией.
Кроме того, время было неподходящее. В 1994 году мы уже приступили к приобретению M-A-C и пытались купить Bobbi Brown Cosmetics. (Я расскажу о том, что стояло за этими и другими приобретениями, в главе 18). Мы никогда раньше не делали приобретений, тем более двух подряд. Запустить первичное размещение акций одновременно с покупкой еще одной или двух компаний было, конечно, невозможно, но это все усложняло.
Однако у него были и личные причины для выхода в свет, и они были убедительными.
Для многих предпринимателей выход на биржу - это высший знак успеха. Но не для меня: Мне не нужно было это подтверждение. Мне было достаточно известности и денег. Я не хотел и не ожидал, что моя жизнь ощутимо изменится, кроме того, что у меня появится ликвидность для других инвестиций, которые поддержат мою филантропическую деятельность. И уж точно я не хотел жить в страхе, что если мы оступимся хоть на один квартал, то это навсегда останется черной меткой в моем послужном списке.
Не все члены моей семьи согласились с этим.
Один вопрос, связанный с выходом на биржу, был слоном в комнате - и очень чувствительным слоном. Поскольку мы были частной компанией, члены семьи могли занимать деньги у компании в обмен на векселя - своего рода IOU. Мы очень, очень тщательно следили за тем, как мы это делали, и в каждом случае начисляли надлежащую процентную ставку. Мы все выигрывали от такого финансового доступа, но поскольку я был председателем совета директоров и генеральным директором, члены семьи должны были просить у меня разрешения взять кредит в "семейном банке". Иногда это создавало неловкую ситуацию. Я устал быть семейным банкиром и вечным "нет".