Важнейшим вкладом руководителя в общее дело являлось определение процессов и коммуникации внутри команды. Перечень обязательных совещаний, регламент этих совещаний, допустимая лексика и формат общения участников, формы постановки задач и проверки результата, вопросы найма и увольнения, инкорпорации нового участника и вывод за пределы команды увольняемого – эти вопросы опытный тимлид должен был определить для себя и «продать» своей команде. Это мог быть популярный в России, имеющей развитую военную культуру, агрессивный армейский стиль, допускающий обсценную лексику и разные формы психологического давления. Таким стилем мог быть и более современный, не связанный с строгими иерархиями, способ взаимодействия участников, в котором поощрялось горизонтальное взаимодействие всех участников, в том числе и руководителя, который в практикующем эту схему коллективе становился первым среди равных, и от которого, как и от всех остальных, требовалось вносить вклад в общее дело, а не только присваивать себе чужой результат.
В конечном счете культура и стиль руководителя, проецируемые на команду, приводили к прибылям или убыткам. Люди уходили из команд с плохой организаций, с хамоватым и технически некомпетентным руководством, бежали от неоплачиваемых переработок, и наоборот, с удовольствием работали в командах с минимумом совещаний, слышащим их руководителем и настроенным процессом разработки.
В 9:30 Вячеслав привычно начал стендап руководителей в своем основном проекте. На стендапе были тимлиды всех подчиненных ему команд и некоторые менеджеры. Каждый из тимлидов говорил о результатах своей команды на вечер пятницы предыдущей недели. Вячеслав уже посмотрел их репозитории, понимал, что было сделано, двигаются ли команды в соответствии со своими планами или отстают. В целом все было в порядке. Система, выстроенная им, работала как часы. Лишь одно на этом стендапе, как и на предыдущих за две недели, вызывало беспокойство. Тимлид команды «Кастомных13 решений» вовсе не хотел быть тимлидом. «Кастомными решениями» в компании назывались доработки коробочной версии системы документооборота, являющейся основным продуктом, для крупных заказчиков, которые хотели иметь особенную функциональность. Обычно эти доработки были связаны с устаревшим программным обеспечением на стороне заказчика, для интеграции с которым и требовались доработки.
Тимлид, который возглавлял эту команду более трех лет, перед новым годом заявил об увольнении и сразу после праздников ушел из компании. Он захотел стать тревел-блогером, путешествующим по миру и публикующим в социальных сетях рекомендации о том, как это делать правильно. Работу java-разработчика и руководителя разработки он назвал предельно скучной на данном этапе его жизни, впрочем, на выходном интервью высоко оценив уровень разработки в компании, сказав пару приятных слов в адрес Вячеслава. Последний оказался в сложной ситуации выбора технического руководителя важной с точки зрения бизнеса команды в короткий срок без явных кандидатов на должность. В обычных обстоятельствах он бы временно возглавил команду сам и без спешки нашел нового тимлида. Но уже несколько месяцев все мысли Вячеслава были связаны с подготовкой дела, дополнительная нагрузка была совершенно некстати. Поэтому тимлидом был назначен один из старших разработчиков команды, не имевший прежде опыта руководства.
Когда до него дошла речь на стендапе, Вячеслав попросил задержаться после собрания. Нужны было понять, сколько времени есть у компании до потери одного из лучших разработчиков компании из-за выгорания на должности, которая была тому лишь обузой. Оставшись вдвоем, Вячеслав начал:
– Как у тебя дела, Дмитрий? На стендапе сказал, что все по плану, но тон был мрачноватый. Надеюсь, это из-за бурно проведенных выходных? – ответ он знал, но надо было с чего-то начать диалог с 28-летним разработчиком, которого он насильно вытолкнул из зоны комфорта.
– Вячеслав Сергеевич, нет, выходные были спокойные, с подругой провел. Я уже говорил, не радует меня тимлидом быть. И коллег-разрабов тоже не радует, что я тимлид. И ваши советы про созвоны один-на-один не работают, – тараторил разработчик. – От меня ждут лидерства, энергии, решений, нет их у меня. В итоге мне приходится половину времени изображать себя лидером, а за вторую половину рабочего времени делать свои задачи и задачи разрабов, которые они делают вид, что не могут сделать! Я устал от этого, давайте что-то делать.
– Понимаю, Дим, – успокаивающе начал руководитель, – у меня так же было на первых проектах, где я лидом был. Коллегам, которые знают тебя как разработчика, сложно привыкнуть к твоему новому статусу и смене ролей.
