Особенностью рынка труда был огромный дефицит работников: разработчиков, тестировщиков, аналитиков, девопсов. Найм квалифицированных сотрудников был непростой задачей даже для крупных компаний с узнаваемыми брендами и большими зарплатами. Поэтому каждый участник команды был ценностью, а не рядовым винтиком. Если же руководство не понимало этих очевидных вещёй, в команде росла текучка кадров, умные уходили, приходили разные, качество разработки падало, росло число багов в релизах. Хорошие разработчики естественным образом перетекали из плохих команд в лучшие, часто в конечном итоге оказываясь за границей. Россия проигрывала в этом отношении многим другим странам не столько деньгами, которые могла предложить своим умным сынам и дочерям, сколько традиционно бездушным и холодным отношением к ним. Традиционная управленческая культура страны много брала от армейской коммунистической или царской организации, навязывала жесткие иерархии. Проецируя на команду разработки устаревший мировоззренческий взгляд, она неизбежно выдавливала всех, кто перерос позицию рядового солдатика, готового за случайные интересы начальника к невиданным жертвам.
Команды, основанные на принципах меритократии17, а не отрицательной селекции в долгосрочной перспективе имели преимущество перед остальными. Лидеры, способные объединить вокруг себя коллективы, были ценны и значимы. Вместе с тем они представляли опасность для тех, чье кредо было «разделяй и властвуй». Проектная работа часто не предполагала долгосрочности и позволяла на короткой дистанции выживать управленцам низкого качества. Как разработчики в поисках лучшей жизни в конечном счете зачастую оказывались за границей, так и низкокачественные управленцы с тем же естественным каждому человеку желанием в итоге часто оказывались на государственной или окологосударственной службе. Именно эта часть рынка вбирала в себя вполне определенный тип менеджеров, чувствовавших себя как рыба в воде среди крупных государственных контрактов, бессмысленных идей, низкой технической компетентности, имперско-реваншистских фантазий и абсолютно безразличного отношения к человеку.
Бегло просматривая пришедшие за выходные сообщения Вячеслав выстраивал в уме последовательность необходимых действий. Его базовой задачей, как он ее себе представлял, была расчистка пути для каждой из команд, находившихся в его подчинении. Под расчисткой пути он понимал устранение любых препятствий, мешающих или замедляющих работу команд. Программой-минимум было сделать разработку возможной, убрать стопперы. Программа-максимум заключалась в том, чтобы разработка, которая стала возможна, была быстрой и качественной. И здесь Вячеслав старался усилить каждого из своих тимлидов, желательно без погружения внутрь их команд.
Так, кто-то из тимлидов мог быть прекрасным программистом, возможно единственным человеком команды, сопровождающим проект с самого старта, знающего каждую строчку кода. Но будучи слабым коммуникатором он проваливал организационные и психологические задачи, стоящие перед тимлидом. Это требовало компенсации, так как команды без здравой организации и хорошего психологического фона разваливались. Такие проекты имели тенденцию превращаться в сцену солирования такого незаменимого разработчика. Ключевым вопросом было: тимлид ли он, объединяет ли он вокруг себя людей, сплочает ли он коллектив, ведет ли он людей за собой, мотивирует ли он их просыпаться на работу или все, чего они ждут – это окончания рабочего дня? Вячеслав находил людей с лидерскими качествами среди старших разработчиков и именно их ставил на позиции тимлидов. Таких было видно: они даже без официального титула объединяли вокруг себя несколько разрабов послабее, менторили18 их. Они находили неэффективности процесса разработки и меняли его, они старались оптимизировать свою работу и автоматизировать ее.
