Хотя эти действия, по мнению исследователей, в целом соответствуют логике VSM, для создания более устойчивой жизнеспособной системы требовались более радикальные изменения. Руководству компании были предложены две идеи. Во-первых, мы не считали, что уточнение роли Совета директоров в области СС в сочетании с улучшением порядка проведения совещаний само по себе будет достаточным для решения проблемы перегрузки. В соответствии с существующей структурой Совету директоров непосредственно подчинялись 17 человек. Мы посчитали, что даже четко сфокусированный и хорошо организованный совет директоров не в состоянии справиться с таким количеством разнообразной информации, поэтому необходимо создать еще один уровень рекурсии между советом директоров и новыми венчурными компаниями РОК. Это предполагает создание двух новых организационных подразделений, одно из которых будет отвечать за метауправление всей группой РОК, а другое - за новые венчурные компании. Отдельные вопросы, связанные с деятельностью РОК и новых венчурных компаний, будут решаться на этом более низком уровне рекурсии, что позволит Совету директоров решать вопросы, связанные с деятельностью компании в целом.
Второе наше предложение предполагало возможность еще более радикальной реструктуризации. Хотя по условиям контракта мы должны были ограничиться оценкой существующей организационной структуры, проведенное нами исследование привело нас к выводу, что существуют веские причины для создания принципиально иной структуры. Согласно логике VSM, объем автономии и независимости, предоставляемый подразделениям S1, отчасти зависит от разнообразия, существующего в среде СИ. Проще говоря, чем больше разнообразие "рынка", тем больше автономии требуется S1 для предоставления "специализированного" сервиса. Если подразделения SI обслуживают одну и ту же или очень похожую среду, аргумент о децентрализации становится более убедительным, и в этих условиях возникает соблазн воспользоваться преимуществами экономии на масштабе, позволив многим функциям оставаться централизованными. В случае Telecom ROC были организованы по географическому принципу, и их среда имела много общего. Большинство ROC предоставляли полный спектр услуг, хотя и различались по акцентам: в Окленде и Веллингтоне, например, было больше крупных корпоративных клиентов, чем в других городах. Системная нелогичность структуры ROC еще более усилилась, когда стало известно, что корпоративные клиенты, работающие как в Веллингтоне, так и в Окленде, все больше разочаровываются в том, что им приходится иметь дело не с одной, а с двумя или более телекоммуникационными компаниями.
Наша рекомендация по созданию более системно логичной структуры СИ потребовала выделения в рамках общего рынка видов деятельности, заслуживающих особого внимания. По этому критерию наиболее очевидным было разделение на жилой и коммерческий сегменты. Несмотря на то, что некоторые основные продукты распространяются на оба рынка, потребности этих двух групп существенно различаются. Таким образом, было принято решение о реструктуризации организации по этому признаку.
В течение ближайшего периода после проведения исследования ни одна из этих рекомендаций не была выполнена. Однако через год был назначен операционный директор, который стал отвечать за все четыре РОК. Это позволило в некоторой степени обеспечить дополнительный уровень рекурсии, который был рекомендован. Затем, в 1993 г., компания "Телеком" была реструктурирована в 8 автономных подразделений, которые включали в себя продажи бизнесу и продажи населению.
В заключение стоит отметить, что за годы использования VSM в компании маятник качался то в сторону централизации, то в сторону децентрализации ключевых функций. При структуре ROC, когда подразделения S I были виновны в дублировании услуг в различных регионах, компания теряла эффект масштаба, децентрализуя функции в условиях, когда это было наименее оправдано. Как это ни парадоксально, но интересно отметить, что в структуре, где различие между продажами для населения и бизнеса воплощено в новых организационных единицах, и в то время, когда эти специализированные рынки требуют децентрализации функций, и маркетинг, и информационные системы были выделены в отдельную централизованную функцию. Хотя это не обязательно означает, что эти функции стали менее чувствительны к потребностям двух ключевых операционных подразделений SI, это создает вероятность того, что это станет проблемой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
