Через два года автору и двум его коллегам было поручено провести анализ этой структуры. Наше решение использовать VSM было основано на структурной направленности обзора, а также на заявленной компанией потребности в постоянном улучшении качества обслуживания, инновации продукции и адаптации к окружающей среде. Эти факторы соответствовали рекомендациям по использованию VSM в TSI. В дальнейшем мы исходим из того, что читатели знакомы с моделированием жизнеспособных систем.
В соответствии со структурой РПЦ четыре базовых сетевых предприятия отвечали за бизнес в своей географической зоне, пятое предприятие предоставляло общие сетевые и международные услуги. Все остальные предприятия создавались как новые венчурные компании. ROC были созданы как автономные бизнес-единицы, а большинство функциональных операций были децентрализованы.
Автономия, предоставленная ROC, соответствует логике жизнеспособных систем, согласно которой единицы СИ должны быть способны воплощать в себе достаточное разнообразие, соизмеримое с тем, что существует в их непосредственном окружении. С организационной точки зрения это также имеет смысл, поскольку ранее иерархические и бюрократические особенности почтового ведомства сильно ограничивали возможности оперативных подразделений по работе со все более сложной технологической и рыночной средой.
Другие особенности новой структуры, соответствующие жизнеспособному системному мышлению, включают:
- Увязка вознаграждения каждого генерального директора с результатами деятельности (S3* мониторинг результатов деятельности S I)
- Внедрение бюджетов и целевых показателей эффективности (S3, S3*)
Руководители высшего звена положительно оценили все эти изменения. Однако наше исследование выявило сильное чувство неудовлетворенности другими особенностями новой структуры. По мнению большинства руководителей, маятник слишком сильно качнулся в сторону децентрализации, что привело к неэффективности масштаба в некоторых областях, а также к несогласованности, дублированию и нежелательной конкуренции между РОКами. Несмотря на то, что компания предвидела это, создав ряд "Функциональных советов" (ФС) в таких областях, как управление персоналом, информационные системы, финансы, коммерция и бизнес-планирование, для координации и развития согласованности в этих областях в рамках корпорации, ФС были признаны успешными лишь частично. Среди других вопросов, вызывающих озабоченность, - неэффективность работы правления, неясность роли руководителей РОК и обязанностей группы корпоративной стратегии. Эти вопросы стали предметом нашей первоначальной работы в рамках ВСМ, о которой мы расскажем ниже.
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ
В соответствии с новой структурой большинство функций, ранее выполнявшихся головным офисом, были децентрализованы в РОЦ, в результате чего за 12 месяцев численность корпоративного офиса сократилась с 1800 до 400 человек. Хотя это в целом соответствует идее о том, что в принципе подразделения СИ должны быть способны продаваться как действующие предприятия, на практике существуют ограничения в отношении степени децентрализации S1. В рамках региональной структуры Telecom наблюдалось значительное сходство между различными локальными средами, и в этих условиях существует убедительный аргумент в пользу сохранения централизованной структуры для получения выгод от экономии на масштабе. Так, некоторые руководители жаловались на то, что от централизованной бюрократии в НЗПО произошел "рывок" в сторону чрезмерной децентрализации, что привело к неэффективности в различных областях, включая казначейство, маркетинг, управление персоналом и информационные системы. Последующие обсуждения степени децентрализации компании сводились к тому, что децентрализации подлежат только те специализированные виды деятельности, которые должны быть приближены к клиенту. Все остальные виды деятельности должны оставаться централизованными, чтобы обеспечить эффект масштаба.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ
