На первый взгляд, продвижение или согласие на продолжение переговоров не имеют прямого отношения к мотивации.
Сначала мы выдвинули идею поиска такого технического средства, с помощью которого можно было бы исследовать модели результативности в продажах. Мы практически не видели места для менеджеров по продажам и даже не предполагали найти здесь какие-нибудь мотивационные возможности.
Поэтому во время тренингов с менеджерами по продажам мы упоминали об этой идее лишь в негативном контексте. Однако нас удивило, что эта идея пользовалась симпатией многих менеджеров, с которыми мы работали. Месяцы спустя после наших встреч менеджеры звонили, чтобы рассказать нам о том. что концепция «Заказ—Продвижение—Продолжение— Отказ» оказалась для них самой успешной из дюжины программ по мотивации, которые мы предлагали на семинарах. Теперь уже мы должны были спросить себя, каковы были причины такого феномена.
Из бесед с менеджерами по продажам мы узнали, что многие работники действительно испытывали затруднения при постановке задач. Помогая сотрудникам в планировании вариантов на Продвижение, менеджеры содействовали и в постановке задач на встречи. Более того, когда люди добивались успеха в достижении запланированного Продвижения (т.е. выходили на очередной этап оформления сделки: договаривались о встрече на месте установки оборудования для прогона оценочного теста, а то и для обсуждении вопроса о ценах), тогда продавцы начинали чувствовать прямую связь между встречей и достигнутыми результатами. Таким образом, используя концепцию Продвижения, менеджеры приобретали возможность дать своим подчиненным два необходимых мотивационных компонента. Смысл первого: планируя Продвижение. менеджеры помогали людям в постановке реалистических задач. Так подтверждается теория потребности успеха. Воздействие второго мотивационного компонента заключается в том. что становится более ощутимой связь между осуществленными действиями и их результатом в будущем.
Менеджер по продажам из компании Honeywell высказался по этому поводу следующим образом: «Мои работники из числа менее опытных как раз и полагали, что чем больше они проведут встреч, тем скорее добьются успеха. Познакомив их с идеей Продвижения, я помог им понять, что успех того, что произойдет в будущем, напрямую зависит от их достижений в настоящее время». Сам того не ведая, менеджер из Honeywell подтвердил центральную идею теории ожидания. Он указал на связь между формой поведения (произошедшим при встрече) и результатами (возможной продажей спустя много месяцев после встречи).
Мотивационное воздействие дифференцированных состояний торгового процесса «Заказ—Продвижение—Продолжение—Отказ» основывается на двух главных мотивационных концепциях.
Первая; помощь менеджеров продавцам в постановке таких задач, которые реальны и позволяют работать не только более интенсивно, но и более умело.
Вторая: помощь менеджеров продавцам в осознании связи между формой поведения и конечными результатами продаж.
Другие инструменты мотивации, о которых мы рассказали в предыдущих главах, также воплощают в себя эти концепции.
Ключевые моменты вмешательства (КМВ) могут служить примером инструментов, которые помогают сотрудникам в постановке задач и в выявлении зависимости между формой поведения и результатами. Формулирование целей с позиции решения проблемы помогает продавцам ставить конкретные задачи с учетом реальных условий клиента. Анализ уязвимости помогает видеть связь — между поведением продавца при продажах, принятием решения клиентом и результатом продажи. Задачи и связи являются фундаментальными и важными элементами не только в инструментарии мотивации, но и как стимуляторы мотивирующего воздействия на продавцов собственного поведения менеджеров.
Если вам хоть раз посчастливилось работать с талантливым менеджером по продажам, вы наверняка почувствовали, как полезно иметь рядом человека, который может помочь вам поставить четкие, достижимые и конкретные задачи. И если ваш менеджер совершает большое дело, поддерживая вашу мотивацию, вопреки нередким в крупных продажах разочаровывающим моментам, задумайтесь над тем. каким образом менеджер достигает такой мотивации. Большинство занятых в крупных продажах продавцов, когда их просят рассказать о менеджерах по продажам, которые действительно мотивировали их работу, отвечают фразами типа: «Он помог мне увидеть то. что я в своей работе должен был делать иначе»: «Он показал мне. что надо делать, чтобы продажи у меня
получались»: «Он заставил меня почувствовать, что я не последний в этом деле». Иными словами, выдающийся мотиватор помогает людям увидеть связь между формой их поведения и полученными ими результатами.
