Мотивирует культурная традиция, а не награда сама по себе. Поэтому правы обе спорящие стороны. Традиции корпорации IBM таковы, что здесь клочок бумаги или маленький деревянный или пластиковый значок могут оказать глубокое воздействие на людей, на их самооценку и мотивацию. Но не из-за самих предметов, не из-за клочка бумаги самого по себе. Воздействие проиотекяет из того, что именно (!) символизирует знак отличия в культурной традиции корпорации IBM. Изымите эту традицию, и от этих знаков не останется ничего. Мы не раз видели, как терпели фиаско бывшие сотрудники корпорации IBM. когда пытались ввести нематериальные стимулы мотивации в других компаниях. Они терпели поражение в тех случаях, когда фетишизировали способы нематериальной мотивации, когда считали, что они ценны сами по себе. Те же. кто действительно добился успеха в применении нематериальных стимулов, и стремились прежде всего создать такую атмосферу, в которой бы эти награды ценились как символы. Поэтому менеджеры, которые пытаются ввести нематериальные побудительные стимулы, не создав предварительно атмосферы, в которой бы эти стимулы приобрели символическое значение, обрекают себя на неудачу. Неудачливые •значкисты» уподобляются велосипедисту, который, догадавшись. что машины, обгоняющие его. работают на бензине, заворачивает на бензоколонку и пытается заправить горючим свой велосипед. Но горючее нуждается в двигателе, чтобы выдать заложенную в нем энергию. Так же и нематериальные стимулы обретают силу через традиции конкретной организации. В частности — через сложившуюся культуру продаж. Сами по себе награды похожи на бензин без двигателя, они бесполезны. Разумно увязав награду с ее символическим смыслом, можно избежать еще одной ошибки, характерной для многих менеджеров, пытающихся применять нематериальные стимулы. Однажды нам пришлось работать в компании по производству безалкогольных напитков, которая для поощрения соревнования между продавцами крупных продаж выставила приз — автомобиль. Но в этой компании до этого момента особого внимания соревнованиям по продажам не уделялось, поэтому объявленный приз среди продавцов не вызвал особого энтузиазма. Ответом правления на такое равнодушие персонала стало выставление в качестве приза более дорогого автомобиля. Но и это не помогло, что искренне удивило администрацию. Велосипед не станет автомобилем, даже если залить в него двойную норму горючего. Между размером приза и его воздействием на сознание людей нет прямой зависимости.
Наш совет менеджерам. Не следует уповать на крупные и ценные призы и искусно изготовленные знаки отличий. Направьте ваши усилия на создание в организации такой духовной атмосферы, в которой и скромные награды будут признаваться и высоко цениться и менеджерами, и продавцами. И всем персоналом — ассоциироваться с большими личными успехами в деле продаж.
Хорошо разработанные побудительные стимулы не волнуют лучших исполнителей. Имеются в виду нематериальные побудительные стимулы, особенно в конкурсах, где предус-мотрсн «гран-при*. Так происходит, потому что призы высшего достоинства предназначены единицам. Исполнитель, оценив. что у него нет шансов выиграть приз (а таких среди продавцов окажется 90 процентов), немедленно отворачивается от состязания. Оно его больше не мотивирует. Таких «заранее отказавшихся от приза» и будет около 90 процентов. Остальные 10 процентов, а это как раз лучшие исполнители, проявят больший интерес. Но они и без того — лучшие, поэтому у них обычно есть более важные стимулы, чем объявленный приз. В результате — мотивационная и производственная роль премии снижается до минимума. В контрапункт таким ситуациям существуют по-настоящему эффективные программы стимулирования. в орбиту влияния которых втягивается масса работников. Суть эффективных программ: установление множества небольших премий, организация соревнований по категориям и разрядам, по стажу и опыту работы. Большинство компаний с эффективными продажами стремятся охватить всю систему оценок качества работы. Например: корпорация IBM, как и другие преуспевающие компании, устанавливает такой уровень квот, что 70-80 процентов продавцов удовлетворяют этой квоте. Замысел здесь очевиден. Квота, как и премия. лишь тогда мотивирует индивида, когда она воспринимается достижимой.
Если вы работаете командой, мотивация должна распространяться на всех членов команды. Стоит подумать, какое деморализующее воздействие на членов команды — аналитиков, механиков, специалистов, вспомогательный персонал — окажут награды и различные льготы, которые заведомо предназначены только продавцам. Если ваши люди работают командой. постарайтесь мотивировать их — как команду. Не забудьте о вспомогательном персонале и обеспечьте им равное участие в системе вознаграждения. Старайтесь, чтобы применение специальных побудительных мотивов вело к сплочению команды, а не к расколу.
