Нет необходимости цитировать положения теории справедливости или теории ожиданий, чтобы еще раз подтвердить: система вознаграждения должна быть справедливой. Но что мы имеем в виду под термином «справедливость»? Трудный вопрос. Единообразная зарплата, как мы видели на примере корпорации Kodak, воспринимается как несправедливая лучшими исполнителями, которые отсутствие побудительных выплат считают непризнанием их особых усилий в работе и их стремления работать эффективнее. Слабые работники, наоборот. считают, что фиксированная зарплата намного справедливее. чем поощрительные премии. Нет такого понятия, как абсолютная и объективная справедливость. Здесь вопрос места и времени. Нет такой системы вознаграждения, которая воспринималась бы справедливой всеми, кто ею пользуется. и без исключения. И все-таки имеются способы, которые позволяют использовать систему вознаграждения так. что обвинения в несправедливости системы устраняются или смягчаются. Например, в крупных продажах продавцы могут в течение года получить пару крупных заказов, а между этими заказами — спокойные периоды, в течение которых продаж состоится мало. Система, делающая акцент на побудительные мотивы, может столкнуться с ситуацией, когда один член команды продавцов заработал очень мало, в то время как его коллега, только что провернувший большую продажу, получил внушительное вознаграждение и тайно злорадствует по этому поводу. Возникающее в такие моменты чувство «несправедливости» можно смягчить — растянув сроки выплат, чтобы у коллег-продавцов не было очень резких пиков и падений. Но и здесь надо сделать одно предупреждение: позитивный эмоциональный момент от сознания большей справедливости может быть утрачен, если сглаживание компенсационного процесса происходит слишком сложно и продавцы перестают чувствовать связь между результатами продаж и компенсацией.
Мы показали, что придание мотивационной роли денежному вознаграждению в крупных продажах — дело трудное. К счастью, многие менеджеры непосредственно не участвуют в формировании политики денежной компенсации, так как политика разрабатывается в верхних эшелонах управления компаниями. Что касается нематериальных побудительных мотивов, то они чаще всего являются прерогативой именно менеджеров по продажам. Что можно сказать о нематериальных вознаграждениях? Как влияют на мотивацию соревнования, призы, почетные знаки, удостоверения, грамоты и прочие формы морального поощрения? Среди менеджеров, с которыми мы встречались, в ответе на этот вопрос нет единого мнения.
...На конференции по продажам в одной из крупнейших мировых компаний по программному обеспечению мы наблюдали. как эта тема сначала вызвала разногласия, а в конце концов переросла почти что в драку. Чем объяснить такую острую реакцию? Обсуждение темы происходило в конце заседания по квотам продаж. Президент компании обратился к своим менеджерам по продаже с невинным вопросом. «Должны ли мы. — спросил президент. — вручать наши памятные значки или какие-либо другие знаки отличия тем продавцам, кто удовлетворяет установленным квотам»? Первым взял слово управляющий по продажам. «Я так не думаю. — сказал он. — Мы профессиональные продавцы, и я полагаю, чтэ мы должны быть выше таких “игрушек**. Памятные значки больше подходят автомобильным дилерам, чем таким профессионалам, как наши продавцы». Один из региональных менеджеров по продажам. раньше работавший в IBM. не согласился с ним. «В IBM. — возразил он. —люди считали делом чести получить памятное отличие и трудились ради этого не покладая рук. Почетные отличия обладают большой мотивирующей силой. Для многих людей то. что о них написано на стене, важнее того, что лежит у них в кошельке». Еще один региональный менеджер сказал: «В компании, где я работал до прихода сюда, вице-пре-зидент по продажам был выходцем из компании Xerox. Он пытался ввести награды для продавцов. Идея, однако, лопнула, так как люди выступили решительно против. Последнее, что я слышал об этом. — 500 деревянных эмблем, закупленных вице-президентом, пылились у него в шкафу». В дискуссию вступали все новые и новые участники, спор становился жарким. Одна группировка считала, что нематериальные побудительные средства обладают большой силой, которая — возможно — даже превышает мотивационную роль денежных вознаграждений. На другой стороне «баррикады» оказались те. кто мог привести примеры неудачных попыток ввести нематериальное стимулирование и даже рассказать о таких эпизодах. когда продавцы воспринимали такие «награды» как насмешку над ними. Когда каждый, кто хотел, высказался по «проблеме раздора», президент пригласил прокомментировать итоги дискуссии нас. Мы — в этой не идеальной для нас обстановке — поделились своими наблюдениями.
