Предположительно BPI не очень подходит для оценки территориального потенциала рынка промышленной продукции. Не годится он и для редко приобретаемых дорогостоящих потребительских товаров. Зато этот показатель очень часто используется при оценке территориального потенциала регулярно приобретаемых недорогих товаров повседневного спроса. Возможный вариант действий для компании, продающей потребительские товары, состоит в том, чтобы эмпирическим путем определить, коррелирует ли индекс BPI с данными о продажах в отрасли по регионам. Если это так, то компании повезло, поскольку ей удобно пользоваться BPI: статистика публикуется ежегодно с разбивкой на небольшие географические сегменты. Если индекс не очень хорошо коррелирует с продажами продукта, то лучше использовать один рыночный фактор или разработать собственный индекс, используя факторы, логически связанные с продажами, и некоторые априори заданные или эмпирически выведенные весовые коэффициенты, отражающие их относительную значимость.
Как уже говорилось выше, целевые уровни продаж, задаваемые продавцам, называются торговыми квотами. Для руководителей отделов продаж это один из самых ценных механизмов, используемых при планировании сбыта, а также неотъемлемый элемент его оценки. Они помогают планировать объемы продаж и прибыли, на которые можно выйти в конце планового периода, и строить прогнозы для команды продаж. Квоты также часто используются в целях мотивации продавцов и потому должны быть обоснованными. Они обычно ниже планки потенциала продаж на определенной территории и находятся на уровне прогнозного объема либо чуть превышают его, хотя могут быть и ниже, если этого требует ситуация.
Квоты задаются на определенный период в стоимостных или физических единицах. Так, у руководства есть выбор: установить квартальные, годовые или более долгосрочные квоты продаж для каждого внешнего торгового агента компании как в долларах, так и в физических единицах. Планки могут быть установлены даже для конкретных товаров и клиентов. Товарные квоты варьируются в зависимости от прибыльности ассортиментных позиций, а клиентские квоты – от заинтересованности того или иного клиента в обслуживании.
Квоты помогают планировать и контролировать работу внешних продавцов в двух направлениях. Два важных аспекта в применении квот связаны с их ролью в стимулировании персонала и оценкой результатов работы продавцов.
По сути торговые квоты представляют собой цели, которые должны быть достигнуты, и сложные задачи, с которыми нужно справиться. Например, четкая цель – продать в этом году товар X на сумму $200 000, особенно с перспективой вознаграждения в случае выполнения или превышения этой квоты, имеет более сильный мотивирующий эффект, чем неопределенное пожелание работать и достигать большего. Квоты также влияют на мотивацию продавцов через соревнование в объемах продаж. Основная суть данного подхода в том, что те, кто покажет лучшие результаты, получат призы. Кроме того, квоты могут оказывать стимулирующий эффект благодаря тому, что во многих компаниях они являются важной составляющей системы вознаграждений. Вопросы компенсаций и вознаграждения будут более подробно рассмотрены в следующих главах, но здесь стоит отметить, что во многих компаниях используется программа комиссионных выплат или премий, иногда параллельно с окладом. При таких схемах торговые представители получают доход, прямо пропорциональный объему совершенных ими продаж (программа комиссионных выплат), либо дополнительный процент за продажи сверх квоты (премиальная программа). Даже если торговый персонал работает только за оклад, квоты способны стать стимулами, если к выполнению нормы за предшествующий период привязано повышение ставки. Во врезке Лидерство приводятся аргументы в пользу соединения коммерческого процесса с выполнением норм продавцами.
