Проекты компании можно условно разделить на простые, дающие незначительную, но быструю и понятную отдачу, и на сложные, ориентированные на длительный период реализации и обещающие скачок в изменении ключевых показателей, таких как объемы продаж, доля на рынке и др., по истечении нескольких лет. Риск простых проектов связан с угрозой потери конкурентных преимуществ, устаревания продуктов и процессов, стагнацией бизнеса.
Если компания реализует большое число проектов, то в условиях конкуренции за ресурсы и при ограничениях на них эти ресурсы будут как бы распределяться «узким слоем» между данными проектами, что может привести к затягиванию их реализации на длительный период, а это, в свою очередь, вызовет угрозу срокам исполнения, а иногда и ухудшение качества конечного результата.
Управление проектами, и, в частности, управление портфелем проектов, имеет процессный характер, т. е. может быть представлено в виде совокупности отдельных бизнес-процессов.
В управлении портфелем проектов процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных действий, направленных на решение определенной управленческой задачи. Выделение процессов необходимо, с одной стороны, для понимания действий, которые следует осуществить в отношении портфеля проектов, с другой – для организации работ и установления ответственности в данном направлении.
Процессы взаимосвязаны и представляют собой систему, в которой выход (результат) одного процесса является входом (информационным условием начала) другого.
Рассмотрим процессы управления потфелем проектов, рекомендованные стандартом Института управления проектами (PMI). В общем виде эти процессы представлены на рис. 7.6. Как видим, они делятся на две большие группы: группу процессов стратегической настройки (выравнивания проектов со стратегиями) и группу процессов мониторинга и контроля. Каждая группа состоит из отдельных процессов, которые рассмотрены ниже.
Речь идет о выявлении компонентов (проектов, программ), которые могут быть претендентами для осуществления над ними дальнейших действий с целью выяснения целесообразности включения в портфель. В некотором смысле это сбор предложений заинтересованных лиц и подразделений компании. В ходе данного процесса решаются следующие основные задачи.
Во-первых, формируется множество инициатив, которые в дальнейшем будут подвергнуты более глубокому изучению, что само по себе важно, ибо чтобы начать анализ, нужно иметь перед собой объект исследования.
Во-вторых, происходит предварительная фильтрация инициатив. Иными словами, сразу отсекаются те из них, которые даже при поверхностном рассмотрении не могут быть признаны компонентами портфеля проектов. В-третьих, формируется база данных о параметрах инициатив, которая в дальнейшем используется в других процессах.
На начальном этапе процесса поступают инициативы, представленные заинтересованными лицами с описанием их характеристик. Каждая инициатива должна иметь две группы характеристик:
• Определение инициативы с указанием ее класса (проект, программа или что-то другое), сроков исполнения, величины бюджета, с отнесением к той или иной цели бизнеса. Данная информация поможет сразу не рассматривать для целей формирования портфеля те инициативы, которые «недотягивают» до статуса проекта по масштабам, длительности и т. д. (их можно запустить при помощи «непроектных» механизмов). Инициативы, которые относятся к текущей операционной деятельности, также выпадают из обсуждения в данном контексте. Не подпадают под дальнейшее рассмотрение и те инициативы, которые не привязаны к целям бизнеса или такая привязка является слабой и поверхностной.
• Описание инициативы (набор дескрипторов). В данном контексте дескриптор – это количественный или качественный параметр, описывающий проект с определенной стороны. Здесь речь идет о наборе характеристик, более детальных, чем при рассмотренном определении инициативы. Это количественные и качественные параметры, требуемые ресурсы, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др. Общее требование к описанию – формирование исчерпывающего комплекса характеристик, которые будут использованы в других процессах, и прежде всего в процессах оценки, селекции, приоритизации.
На выходе данного процесса должны быть:
• перечень принятых для дальнейшего рассмотрения (квалифицированных) компонентов;
• перечень отклоненных компонентов;
• полный комплекс дескрипторов для каждого компонента;
• описание взаимосвязи компонентов.
