Для эффективного отбора проектов желательно предварительно, в процессе стратегического управления, сформировать так называемые стратегические корзины (стратегические ведра – strategic buckets). Для разработки стратегических корзин необходимо определить комплекс направлений, которые отражают пути стратегического развития (рис. 7.11). Каждая отдельная корзина показывает, какую долю средств компания направляет на те типы проектов, которые будут отнесены к той или иной корзине.
Отбор проектов может быть проведен на основе процедуры скоринга с последующим объединением проектов в общий пул с целью выбора лучших (табл. 7.2).
Расположим проекты в порядке убывания баллов. В табл. 7.3 приведены данные о размерах инвестиций в каждый проект, которые могут быть рассчитаны нарастающим итогом (кумулятивно). Предположим, лимит объема инвестиций в портфель равен 22 млн руб. Согласно данным, приведенным в последней колонке табл. 7.2, проекты I, D, C, A – наилучшие по количеству набранных баллов. Их общая потребность в инвестициях как раз составляет 22 млн руб. Эти проекты и будут включены в портфель. Проекты B и E будут отвергнуты по причине их отставания от других проектов и отсутствия ресурсов для их реализации (табл. 7.3).
Совокупность отобранных в процессе селекции проектов имеет неодинаковый состав с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Имеется в виду важность проектов для клиентов, отдельных лиц и подразделений в самой организации, неодинаковый вклад проектов в достижение целей. В ситуации конкуренции за ресурсы необходимо понять, в какие проекты направлять их в первоочередном порядке.
Процесс определения значимости проектов в их сопоставлении друг с другом называется расстановкой приоритетов, или приоритизацией. По сути приоритизация во многом схожа с ранжированием или определением рангов, что означает расстановку мест между элементами совокупности, когда наиболее значимый элемент получает первое место, следующий по значимости – второе и т. д.
Для проведения ранжирования могут быть использованы разные методы: метод попарного сопоставления проектов, метод балльно-ранговой оценки и метод аналитических иерархий (более подробно см. подраздел «Инструменты управления портфелем проектов»).
Исходя из особенностей бизнеса и целей развития, компания может определить критерии, которые характеризовали бы портфель в целом. Например, по стуктуре портфеля с учетом риска (доля высоко-, средне-и низкорисковых проектов в портфеле), по срокам разработки и запуска (кратко-, средне– и долгосрочные). Задача процесса балансировки портфеля заключается в создании такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля.
Например, могут быть рассмотрены следующие характеристики балансировки:
• соответствие стратегии (низкое, среднее, высокое);
• стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая);
• долговечность конкурентных преимуществ (короткая, средняя, долгосрочная);
• риск (низкий, средний, высокий);
• инновационность (низкая, средняя, высокая);
• срочность (низкая, средняя, высокая);
• ожидаемые финансовые оценки;
• конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т. д.).
Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении (более подробно см. подраздел «Методы графического представления процессов балансировки портфеля»).
Изменения портфеля проектов и его результативности должны быть доведены до стейкхолдеров. В состав стейкхолдеров входят среди прочих субъектов и акционеры. Они должны понимать, что происходит с портфелем проектов. Необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях.
Авторизация портфеля – это официальное решение о включении проектов в портфель и распределении ресурсов между компонентами портфеля. Прежде всего оно адресовано стейкхолдерам портфеля и содержит информацию о:
• запуске выбранных проектов и возможном отказе от ранее принятых;
• распределении и перераспределении ресурсов между компонентами портфеля;
• определении ожидаемых результатов и контрольных точек по каждому компоненту и портфелю в целом.
В зависимости от особенностей компании авторизацию могут осуществить совет директов, совет по инвестициям, портфельный совет и другие уполномоченные органы.
