Ускорение перемен полностью

Сначала было много вопросов. Чем конкретно мы будем заниматься? Как мы будем это делать? По какому графику? Кто будет ответственным? До некоторой степени помогло разъяснение того, что такое комбинированная система управления. До некоторой степени – рассказ о конкретных примерах, вроде того, что приводится в данной главе.

Но, я думаю, невозможно четко объяснить людям, как будет работать то, с чем они никогда прежде не сталкивались. По этому акцент в первые два дня делался на простой мысли: вы получаете шанс внести реальный вклад в деятельность компании в стратегически важном направлении. Мы знаем, что это можно осуществить, потому что у подобных групп в других фирмах это получилось.

Неудивительно, что сначала люди испытывали некоторую неловкость от смешения формальных статусов: бок о бок сидели люди, находившиеся на совершенно разных уровнях корпоративной иерархии. Но если выбрать правильный тон, найти нужные формы взаимодействия, то мало-помалу начинает возникать новая корпоративная культура, гибкая и меритократичная[25]: ведь в любой конкретной деятельности реальными лидерами являются люди, имеющие больше информации, связей, более высокую мотивацию и квалификацию – а вовсе не занимающие более высокую должность в иерархии.

Фактор 3: новое видение и стратегические инициативы

Первым делом сформированной команды реформаторов стала разработка проекта нового видения и перечня возможных стратегических инициатив, на которых они могли бы сосредоточиться с помощью других добровольных участников процесса изменений в компании. Логика была проста: чем яснее они смогут представить себе, куда надо двигаться, – тем лучше; чем больше они смогут сосредоточиться на конкретных усилиях по претворению этого видения в жизнь – тем лучше; чем больше все их действия будут соответствовать Декларации Большой Возможности – тем лучше. С помощью топ-менеджеров департамента, внешних консультантов и сотрудников подразделений департамента члены команды реформаторов подготовили документ, который таким образом описывал видение компании:

«В течение 12 месяцев мы впервые за много лет увеличим долю рынка за счет:

– более успешного, чем раньше, использования сети дилеров;

– удвоения темпов роста на развивающихся рынках;

– выработки нового отношения к инновациям во всем, что мы делаем;

– двукратного увеличения скорости принятия важных решений (не месяц, а две недели). У нас работают прекрасные люди, увлеченные своим делом, и мы продолжаем набирать силу, чтобы выйти на первое место в отрасли».

Когда текст был показан руководителям департамента продаж, один-два человека посчитали его ерундой, но большинство нашли заявление смелым и ярким. Им понравилось то, что люди в их организации говорят о важных целях и делают это добровольно.

Затем команда реформаторов сделала шаг по выявлению стратегических инициатив, которые помогут воплотить видение и реализовать Большую Возможность. Из первоначального списка, состоявшего почти из двадцати предложений, выбрали пять, в том числе: наем сотрудников с большим опытом работы в Азии (острая проблема в индустрии: людей с требуемым опытом было мало, и они шли нарасхват); быстрый и эффективный запуск продукта на рынок (все более актуальная проблема из-за коротких жизненных циклов продуктов и исторически сложившегося трения между департаментом продаж и инженерным департаментом).

Перечень инициатив был передан комитету высших руководителей департамента продаж, который в целом одобрил его, но был обеспокоен тем, что команда реформаторов берет на себя слишком много дел и хочет выполнить их слишком быстро. Команда реформаторов обсудила эту реакцию на регулярной телеконференции, которая проводилась раз в две недели, продлила срок одного из проектов и приступила к действиям.