Для построения эффективного взаимодействия иерархической структуры и новой сетевой организации жизненно важными и непростыми оказались отношения между комитетом высших руководителей департамента продаж и командой реформаторов. Сначала руководители отдела продаж поставили встречи с командой реформаторов в график встреч среди рутинных совещаний, которыми полна жизнь иерархической структуры управления (с такими темами, как «решение конкретной проблемы с крупным заказчиком» или «отчет управляющего проектом о создании двух офисов в Азии»). Результат был предсказуем: команду реформаторов стали рассматривать как еще одну часть все той же иерархической структуры, как еще одну группу сотрудников, подчиненных общему начальству. И общение с ней скорее походило на допрос, чем на разговор равных с равными. Мотивация реформаторов была подорвана. Свободный поток обмена информацией замедлился, взаимодействия стали более осторожными. Но кто-то увидел эту проблему и сказал о ней Дэвидсону. Дэвидсон обратился к помощи консультантов для того, чтобы прояснить, каким образом должны строиться отношения между руководством департамента и командой реформаторов. Консультанты отметили необходимость в постоянном общении между этими группами. Руководству департамента объяснили их роль в комбинированной системе – быть точкой соприкосновения сетевой структуры и иерархической структуры. Пол лучше понял и свою роль – быть лидером этого движения, но не менеджером команды реформаторов. Показывая своим поведением пример для коллег, Дэвидсон должен превозносить успехи команды реформаторов и рассматривать членов команды как партнеров, а не традиционную рабочую группу, составленную из исполнителей его воли. И отношения – хотя и не сразу – изменились. Мотивация в команде реформаторов опять пошла вверх. А оперативность связи и искренность отношений между иерархией и сетью резко возросли.
Факторы 4–5: Привлечение добровольцев, запуск проектов
Как команда реформаторов несет новое видение и стратегические инициативы на места? В данном случае она развила и усилила методы, использованные инициативной группой, включая обучение, информационный портал, системы коммуникации и личное общение; последнее оказалось особенно действенным. Чем больше участники команды реформаторов общались с коллегами, тем больше людей выражало свою заинтересованность в проекте широкомасштабных изменений: сначала это были наиболее любопытные люди, искатели приключений и «первопроходцы», затем, после некоторых размышлений, подтягивались и остальные. Я как-то присутствовал на ланче, где выступал участник команды реформаторов. Когда все расходились, мужчина, сидевший рядом со мной, оценивающе хмыкнул и тихо сказал: «Впервые в жизни я понимаю, в каком направлении нужно двигаться и каким образом. Это действительно имеет смысл!»
Через шесть месяцев работы команда реформаторов имела на своем счету пять больших проектов, каждый из которых включал еще подпроекты. Например, инициатива по найму лучших сотрудников для азиатских офисов компании породила подпроект ускоренного обучения новых сотрудников. Люди, занятые в подпроекте, спросили себя: а что мешает обучению? И в результате они сосредоточили свои усилия на преодолении барьеров на пути реализации стоящей задачи.
Участники команды реформаторов общались лично и по электронной почте, встречались, если это было нужно для работы. На проходивших раз в две недели телеконференциях они докладывали об успехах, делились информацией, предлагали новые идеи и просили о помощи («Кто имеет опыт работы с рынком Японии?»). Топ-менеджеры, входившие в команду реформаторов, заботились о том, чтобы нижестоящие сотрудники получали информацию, предназначенную для руководства, необходимую им для принятия разумных решений. Надо было также ослабить тенденцию действовать наугад и ощущение изолированности. Нижестоящие работники приносили информацию «с передовой», которая в условиях иерархии обычно не доходила до высшего руководства (или доходила очень медленно). Один из значительных результатов был таким: количество небольших инновационных идей, накапливающихся в процессе деятельности, росло и росло – и однажды два представителя комитета высших руководителей департамента продаж назвали сетевую структуру департамента «инновационной сетью, созданной сотрудниками». Другой важный результат: успешная деятельность привлекла внимание еще сотни добровольцев к работе новой сетевой структуры.
