Выяснилось, что бóльшая часть работы была связана не с поиском новых идей, а с преодолением препятствий, мешающих внедрить эти идеи. Выяснилось, что креативные решения, делающие возможным ускоренное развитие и использование новых возможностей, зачастую лежали под спудом, застревали в коридорах иерархии и до Дэвидсона попросту не доходили; а иногда они так и оставались в головах людей, приученных «не высовываться» со своим мнением. Или люди считали, что это не их дело – что-то там совершенствовать за пределами своего рабочего места. Участники растущей сетевой структуры стали задавать все больше вопросов, причем конструктивных. Какие идеи лучше? А почему вот эта хорошая идея отвергнута? Что мешает ее осуществить? Как мы можем преодолеть эти препятствия? Какие системы, или люди, или культурные предпосылки блокируют действия? Кто и что будет делать? И к какому сроку? Как это произошло? Что мы должны попытаться сделать?
Препятствия, с которыми команда реформаторов столкнулась в тот первый год, включали и такой факт (выяснившийся только впоследствии). Одно влиятельное лицо, находившееся в прямом подчинении у Дэвидсона, терпеть не могло саму идею комбинированной системы управления, Декларацию Большой Возможности, добровольцев и команду реформаторов. Этот человек предвидел десяток проблем, неизбежно порождаемых этими нововведениями, и не видел путей их решения. Например, он не мог отслеживать, что происходит с проектами, осуществляемыми добровольцами. Подчиненные ему подразделения департамента испытывали трудности в достижении целевых показателей эффективности, и он постоянно беспокоился о том, что необдуманные решения и действия, даже предпринятые с благими намерениями, создадут путаницу, выльются в пустую трату времени и помешают ему выполнить план по прибыли. В результате он не делал ничего, чтобы помочь сетевой организации, мешал своим людям участвовать в проектах («делом нужно заниматься, у вас есть своя работа!»), никогда не поощрял своих сотрудников за сверхурочную неоплачиваемую работу на благо сетевой структуры – до такой степени, что достижения сотрудников не удостаивались даже одобрительного письма по электронной почте в том случае, если что-то новое и полезное совершалось за пределами рабочего плана его группы. При каждом удобном случае он вел неформальные беседы с коллегами, постоянно подчеркивая риски, порождаемые новой системой.
Однако, как выяснилось, его сотрудники (за одним исключением) не манкировали прямыми обязанностями. Люди, вовлеченные в сетевую структуру, были так увлечены своей деятельностью, что им хватало энергии и на основную работу, и на дополнительную. Никаких непродуманных решений, мешающих выполнять его повседневные задачи, он тоже не обнаружил. Почему? Количество и качество данных, на основе которых принимались решения (они поступали со всех подразделений и всех уровней иерархии), позволяли свести к минимуму число плохих решений. Достижения участников сетевой структуры стали производить на него впечатление. И он не мог не отметить моральный подъем среди его сотрудников: некоторые из его людей были просто в восторге от того, что они делали для компании.
Как и следовало ожидать, при осуществлении проектов люди на начальных этапах совершали ошибки. Одна команда запустила два небольших проекта, не проверив, реализуются ли подобные проекты в рамках иерархической структуры. В итоге усилия по этим проектам были продублированы: в одном случае по проекту модернизации контрактов с новыми дилерскими организациями, в другом – по проекту внесения исправлений в формулировки «предложения ценности», которое использовалось для выработки стратегии противостояния с конкурентом. Когда менеджеры иерархической структуры узнали о дублирующих проектах, они заняли оборонительную позицию и стали отстаивать свою территорию. В результате всей этой неразберихи были потрачены впустую время и ресурсы, возникли натянутые отношения. Но люди сетевой организации быстро поняли свои ошибки и выработали набор правил, соблюдение которых исключало возникновение таких ситуаций в дальнейшем.
Факторы 6–8: победа, еще победа!
