Естественно, в проектах попроще функции координатора и эконома, а также контролёра и корректора обьединялись, а в более сложных они получали ранги, впрочем, как и прочие должности — технологи, конструкторы, интеграторы. Ранг соответствовал структурному уровню, цвет отвечал за направление и прописывался в системе проектирования загодя, в неё же заносили положительные и отрицательные баллы (участников и команд) зарабатываемые в ходе его реализации. В критически важных направлениях команды дублировались, а промежуточные результаты сравнивались для принятия решения в какую сторону копать. Нередко составляли план обучения для участников проекта, включая моделирующие игры. По ходу исполнения часть команды обучалась без отрыва от процесса, а в зависимости от результатов качества исполнения проектов исполнители и руководители тусовались. Нередко случалось что по «пути» рядовой исполнитель легко занимал место интегратора, так как набирал больше баллов.
По ходу реализации задачи разрабатывались проекты интеграции элементов механизмов или технологий в существующие производственные цепочки, осуществлялось изготовления деталей и прототипов, велось тестирование и стресс-тесты подсистем, изделия в сборе. В конце каждого этапа проводилось обзорное совещание где разработчики последовательно представляли сделанное и получали обратную связь от корректоров и контролёров, а потом и меня и в соответствии с ценным указаниями, вносили корректировки. Команды работали по типу шаражки, но в более мягком режиме. Жёсткий график работ и загруженный активный отдых, отдельное проживание и питание, частичная изоляция от внешнего мира, двойная оплата за неудобства, ведение журнального учета объёмов выполненных работ. Наукоград на минималках.
Комбинируя имеющиеся технологии, детали, чертежи, подпроекты с новыми вводными контролёры просчитывали возможность и скорость реализации составных задач проекта, имеющиеся мощности, цену финишного изделия в человеко и машино-часах. В основу легла система непрерывного производственного планирования Родова, то бишь вариация Канбан дополненная методами критической цепи помогавшими организовать работу так чтобы времени на всё хватало, а сотрудники не выгорали. При этом резервы банков и людей выступали буферами снижения проектных рисков в проекте и обеспечивали устойчивость плана-графика. Этим я смог побороть извечный бич России, необеспеченные людьми, средствами и ресурсами проекты которые особенно ярко проявили себя во времена перемен, реформ Петра Первого и первых пятилеток. Планов громадье, а на выходе пшик. У нас подобное исключено, как и мздимство. Система объективного контроля работ я и двойная запись начисляемых баллов, самосинхранизация проектов этому способствовали, а жёсткие наказания за обман и несколько показательных казней мошенников возымели действенный эффект. Активно внедряли сквозной проектный контроль включающий схемы рисков, бюджет, графики и матрицы исполнения критических задач, карты определение ролей и обязанностей исполнителей, планирование приоритетных задачи сроков, матрицы RACI, системы внесения изменений с обратной связью, иерархическое и даже сетецентричное разбиение структур работ. Например, некоторые группы исполнителей самоорганизовывались на бирже заказов для осуществления простых задач. В целом, философия системы была проста и понятна каждому. Сложные процессы разбивались на мелкие, управляемые задачи. Координатор обеспечивал постоянную связь между участниками, лучшие условия для работы и резервы кадров, техники, вычислительных мощностей и прочих ресурсов. Прозрачность и полное понимание того, что и кому необходимо делать.
В некоторых проектах использовались элементы системы управления Scrum: модульность, непрерывная обратная связь, гибкость в управлении изменениями, тестирование каждого этапа. Чаще же брали принципы из Waterfall, каскадной модели проектирования где каждый этап исполнялся жёстко и последовательно, а следующий начинался после завершения предыдущего. Обычно «каскад» закладывался в верхнем уровнем планировании, а когда начиналась непосредственная реализация использовали элементы Канбан или того-же Scrum, а также их комбинации чтобы эффективнее решать промежуточные задачи. Самые сложные проекты реализовывали по технологии «мульти-водопад» и, или спираль. Симбиоз подходов позволял успешнее работать и эффективнее достигать намеченных целей.
