3. Смысл глобальных трансформаций заключен в изменении сознания человека, а не внешних обстоятельств.
Agile в России больше, чем просто Agile. Это свобода делать свое дело в команде профессионалов, постоянно обучаясь новому, выдавать быстрый результат, обсуждать в команде свои идеи, управлять всеми процессами демократично, на основе права большинства, мотивировать себя четкой целью и образом будущего. Любить то, что ты делаешь. И только потом – это ритуалы.
Первая мысль, которая возникает у менеджера из нетехнологичной среды при слове Agile, – «это касается только IT-подразделений». В классическом варианте действительно так, к тому же именно для этой среды были разработаны все ценности и принципы Манифеста Agile с целью придать скорость компьютерным разработкам, разделить большую задачу на небольшие отрезки с минимально готовым продуктом, выполняемые в определенный отрезок времени. Для общего представления о том, что такое Agile, объяснения достаточно. Но это совершенно не раскрывает всех возможностей гибкого менеджмента, позволяющих использовать его практически во всех сферах деятельности бизнеса и общества. И в первой главе мы как раз подвели читателей к этой мысли: Agile со своими принципами взаимодействия внутри команды и вне ее отвечает на многие вызовы современного мира и становится самым актуальным способом управления организацией.
Однако не все так просто. Agile капризен, он требует значительных изменений в осознанности людей, в коммуникациях, корпоративной культуре, в организационном устройстве бизнеса. Мы разберем эти требования, чтобы читатели могли увидеть, может ли их компания стать Agile, или ей предстоит еще долгий путь трансформации.
Легче и органичнее Agile проявляется в молодежной среде, там, где нет еще укоренившихся принципов классической иерархической структуры. Но это идеальные условия, тогда как в наших компаниях сейчас в одной команде могут встречаться представители четырех поколений, работающих над одной задачей. При этом молодежь стремится к самостоятельности, а старшие сотрудники стараются сохранить взаимоотношения с руководством в старой парадигме: получил задание – сделал – получил следующее. Чтобы выровнять энергию в команде, создать условия для взаимопонимания людей разных возрастов, надо понимать ценности, ожидания и мотивацию представителей всех возрастов.
МЫ НАХОДИМСЯ ВНУТРИ САМОГО МОЩНОГО ПЕРЕХОДА ОТ ПРОМЫШЛЕННОЙ ВОЛНЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА К ИНФОРМАЦИОННОЙ, И ЭТО НЕОБРАТИМО
Теория поколений была создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом и с тех пор прочно вошла в стилистику управленцев разных уровней. Согласно этой теории, каждые 25 лет сменяются характеры, нравственные ценности и предпочтения людей, что обусловлено настроениями в обществе и историческими событиями, пришедшимися на их взросление. Особенность сегодняшнего периода развития общества в том, что сложилась уникальная ситуация на рынке труда. Сегодня одновременно в офисе могут находиться и активно работать представители нескольких поколений. Уникальность этого явления в том, что раньше люди из старшего поколения быстрее уходили на пенсию и позже начинали работать младшие. К тому же между людьми разных возрастов не было такой большой информационной, психологической и навыковой пропасти.
Первое поколение, от которого началась классификация, – бэби-бумеры, в другой классификации «поколение весны» (1943–1963 годы рождения). Это люди, привычные к коллективной работе: они ценят компанию, в которой работают, как родной дом. Они наиболее лояльны и патриотичны, иногда всю свою жизнь трудятся на одном и том же предприятии и не представляют себе, что есть жизнь за его стенами. Как правило, они высокие профессионалы, потому что в этом видят стабильность своего служебного положения.
Кредо поколения бэби-бумеров: мы преданы тем, на кого работаем.
