Крестообразная башня площади Виль-Мари содержит сорок девять тысяч тонн стали. Значительная часть этой стали была не нужна, но ее добавление обошлось нам в пять миллионов долларов. Номинальной причиной такого ошеломляющего роста расходов стал закон Квебека, направленный на борьбу с сомнительной практикой и этикой. Этот закон возлагает ответственность за проектирование стальных конструкций не только на инженеров и строителей, но и на сталелитейную компанию, которая поставляет материалы. Такой закон может быть полезен для того, чтобы удержать поставщиков от предоставления некачественной продукции. Однако этот закон, по сути, также ставит сталелитейную компанию на место проектировщика, что влечет за собой некоторые встроенные конфликты, поскольку цели строителя и цели его поставщиков неизбежно противоположны. В случае с площадью Виль-Мари, например, этот закон и ряд других факторов начали играть друг на друга, чтобы создать наш кризис. Одним из основных факторов было то, что наше сорокапятиэтажное здание крестообразной формы было чем-то новым в мире, и расчеты того, как ветры будут воздействовать на такую конструкцию, были довольно заумными. Другим фактором было то, что канадские инженеры-сталелитейщики, особенно в то время, имели очень мало опыта в высотных технологиях. Как и инженеры во всем мире, они не любили думать, что в чем-то отстают от других, и компенсировали свою неуверенность гиперконсервативностью в отношении напряжений и запаса прочности. Третьим фактором было то, что сталелитейные компании любят продавать сталь. Они продают ее тоннами и получают удовольствие от того, что продают как можно больше тонн за раз. Таким образом, ситуация свелась к тому, что ультраконсервативные инженеры, чьим главным интересом была продажа стали, имели право вето на наши проекты.
Когда мы первоначально заключали контракт на поставку стали, в стране наблюдался спад, и у нас был избыток стали, поэтому мы получили очень выгодную цену в 280 долларов за тонну. Но теперь рецессия закончилась, и эквивалентная сталь стала продаваться по цене 300 и более долларов за тонну. Наконец, в нашем контракте был пункт, касающийся сложности поставляемой нам стали. Этот пункт открывал возможность для пересмотра договора, если сложность будет превышать определенную величину.
Нашими главными консультантами по дизайну была авторитетная нью-йоркская фирма, которая могла похвастаться богатым опытом в проектировании стальных конструкций. Их подписи на проекте обычно было достаточно, чтобы гарантировать его принятие в Нью-Йорке. Однако в Канаде в течение примерно шести месяцев обсуждений наш консультант не смог убедить местных проектировщиков в том, что его формулы напряжений и конструкции должны быть приняты в Канаде. Постепенно части конструкции стали меняться, добавлялось больше стали, требовалось больше изготовления.
В течение некоторого времени наши местные поставщики, в силу своего особого юридического положения, заставляли нас кардинально переделывать металлоконструкции здания. В конце концов, заявив, что вынужденные изменения в конструкции теперь делают эту работу совершенно новой, они подняли цену, не на дополнительную сталь, а на всю сталь для работы, с первоначальных 280 долларов до 320 долларов за тонну.
Когда я наконец понял, что мы находимся в нежных руках наших поставщиков, я попытался сделать все возможное, чтобы улучшить ситуацию. Но расторжение контракта и обращение к другим источникам все равно означало бы получение стали по рыночной цене. Кроме того, это было бы сложно и долго, и мы могли бы подвергнуться судебным преследованиям и задержкам. Дальнейшие длительные задержки в итоге обошлись бы нам дороже, чем согласие на новые цены, на которых настаивали наши поставщики. По сути, мы оказались заперты в стальной коробке. Все, что мы могли сделать, - это постучать по бокам, отметить водонепроницаемость конструкции и влить еще денег, чтобы в конце концов всплыть на поверхность. С учетом перепроектирования, строительства по новым спецификациям и новых цен наш канадский стальной кризис в итоге оказался пятимиллионным недоразумением.
В этот момент наши британские коллеги-инвесторы из компаний Eagle Star и Covent Garden находились в процессе объединения с Webb & Knapp для создания Trizec (Tri + Z для Zeckendorf + E для Eagle Star + C для Covent Garden) Corp. Trizec начиналась как соглашение пятьдесят на пятьдесят между Webb & Knapp (Канада) и британскими инвесторами. Однако наши партнеры договорились о предоставлении большего капитала и кредитов в обмен на пропорционально большую долю в Trizec, при этом Webb & Knapp имела право выкупить свою долю в проекте после погашения своей доли кредитов и процентов. Таким образом, проект был продолжен.
