Нужно провести корреляцию данных – соединить воедино имеющиеся обрывки информации. Это достаточно творческий процесс, в ходе которого приходится создавать, проверять и отбрасывать самые разные теории, но иногда то, что кажется абсурдным, оказывается истиной. К примеру, любовь к рыбалке директоров фирмы-партнера и фирмы-конкурента может быть просто совпадением. А может, они рыбачат вместе – и при этом обсуждают ваши дела. Или, наоборот, ненавидят друг друга из-за того, что у одного из них всегда лучше клюет.
Кто-то приобретает установку горизонтального бурения, а со дня на день крупный застройщик разместит заказ на работы с применением подобной установки. Возможно, покупка планировалась уже несколько лет – а может быть, покупатель считает, что заказ на работы уже у него в кармане. Разумеется, приведенные примеры утрированны, но они дают представление о принципах анализа информации.
Важно отметить, что не стоит заниматься анализом в одиночку – лучше привлечь к этому доверенных сотрудников, причем не «кивал», смотрящих вам в рот, а людей, которые склонны к самостоятельному мышлению и не боятся высказывать собственное мнение.
После завершения анализа наступает очередь синтеза. Данные сводятся воедино, и формируется общая картина, которую можно использовать в работе. При этом сбор и анализ информации не прекращается – это постоянный процесс, поскольку данные обновляются непрерывно и все изменения должны учитываться при принятии решений. Динамично меняющаяся обстановка предоставляет преимущество гибким и эффективным компаниям – они по определению быстрее адаптируются к переменам, чем их конкуренты.
Теперь следует оценить степень риска. В ходе оценки учитывается тяжесть последствий и вероятность их наступления. Нужно понять, как быстро и насколько сильно могут проявиться последствия ваших действий, как факторы риска могут измениться со временем и насколько ваша компания способна адаптироваться к этим изменениям. Оценка риска – циклическая процедура, позволяющая в динамике следить за изменением соотношения вероятностей прибылей и потерь.
Итак, первичный процесс сбора и анализа данных завершен, риски оценены. Достаточно ли сведений для принятия решения, от которого зависит дальнейшая деятельность компании? Джейк Вуд предлагает для ответа на этот вопрос воспользоваться принципом, который он называет «решение, удовлетворяющее на 80 %». Если у руководителя в голове сформировалось определенное решение, но оно еще не продумано в деталях и базируется на не абсолютно полной информации, все равно нужно начинать действовать. Если ждать, когда будут собраны все данные, а план будет расписан по минутам, вы не начнете никогда. Достаточно, если все готово на условные 80 %. По мере реализации план достигнет 95 % готовности, а оставшиеся 5 % так или иначе неизбежно придется корректировать по ходу дела.
80-процентное решение – это план, который в любой момент может измениться с учетом как самых вероятных, так и самых худших последствий предпринятых действий. Он несовершенен, но в переменчивых обстоятельствах самый идеальный план не выдержит столкновения с реальностью, и ожидать, пока такой суперплан сформируется, – пустая трата времени и возможностей, это прямой путь к аналитическому параличу. Чтобы избежать этого паралича, руководитель должен продвигать тех, кто готов предпочесть действие бездействию, не ожидая гарантии успеха. Следует управлять тем, чем можно управлять, и принять то, что от нас не зависит. Идеальных условий не существует, а после того как вы начнете действовать, начнут открываться не только новые проблемы, но и новые возможности.
Принятие решения – не демократическая процедура. Например, у всех разное понимание того, когда степень готовности плана достигает 80 %, и в этом вопросе доверять нужно собственным инстинктам. Обсуждения полезны на этапе обдумывания, но бремя решения и ответственность за него руководитель несет в одиночку. Остается донести приказ до коллектива и приступать к действиям. Если у вас уже сформирована высокоэффективная команда, которая доверяет своему лидеру, – шансы добиться цели достаточно высоки. Выигрывает тот, кто рискует, но делает первый шаг и идет вперед.
