Заранее подготовленные схемы развития обсуждения («мы так, а они в ответ на это так»), по мнению Кэмпа, только мешают. В этом я не согласен с автором книги. Отсутствие заранее сделанных предположений о путях развития беседы, по моему мнению, является скорее признаком плохой работы команды, которая вас к ней готовила. Не предвидя сложностей, невозможно собрать необходимые данные и согласовать свои ходы, а «звонки другу» в процессе переговоров всегда выглядят нехорошо.
Хорошее понимание оппонента – еще один значимый фактор. По возможности нужно знать истинное положение участников переговоров в иерархии противника, их запланированные роли, тех, кто на самом деле принимает решение или оказывает влияние на его принятие. Это еще одна часть подготовительной работы, роль которой трудно преуменьшить.
Кроме того, вероятно существование в компании так называемых «заглушек» – людей, действующих против вас исходя из неочевидных для стороннего человека причин. Это может быть связано с внутренней политикой фирмы или просто личными качествами функционера. Например, когда-то давно он мог высказать предложение, противоположное вашему, и теперь, спустя годы, будет работать на подтверждение своего давнего решения.
Нельзя пренебрегать сбором такой информации, иначе вы можете проигнорировать сидящего у края стола невнятно представленного человека в скромном костюме, который на самом деле является консильери генерального директора, а все свое красноречие направить на важного руководителя, который изначально не воспринимает ваши слова и к тому же давно утратил свое влияние на принятие решений.
«Сначала скажите „нет“» – описание очень цельного, разумного и конструктивного подхода к ведению переговоров, из которого я упомянул только небольшую часть. Джим Кэмп развеивает множество популярных иллюзий, но при этом не оставляет читателя безоружным – на смену ложным посылам приходит хорошо структурированная схема, учитывающая особенности человеческой психологии, которые мы обычно склонны игнорировать.
К недостаткам книги можно отнести ее агрессивную навязчивость, но, с другой стороны, хороший переговорщик должен быть готов к агрессивному и безапелляционному собеседнику, так что это можно воспринимать как часть тренинга.
Книга может быть использована как учебник для всех категорий сотрудников, которые ведут переговоры – от руководителей компаний до работников отдела снабжения или «продажников», занимающихся «холодными звонками», – каждый найдет для себя что-то новое и полезное, сможет повысить продуктивность общения и помочь организации добиться лучших финансовых результатов.
Оригинальное название: Take Command. How to be Responder in Business
Достоинства: Книга основана на богатом опыте.
Недостатки: Опыт автора довольно специфический.
Издатель на русском языке: «Попурри»
Время прочтения: 2–3 часа
Уровень: Базовый
Оценка: 8/10
Процессы анализа информации и принятия решений относятся к сложнейшим и наиболее ответственным для каждого человека. От их последствий может зависеть его будущее, а иногда и сама жизнь. Для людей, чьи решения влияют на судьбы других – будь то политики, военные, бизнесмены или руководители среднего звена, – цена ошибки возрастает многократно. Принятое на основании неверных данных решение прораба, как и офицера на поле боя, может обернуться, и порой оборачивается, гибелью подчиненных.
Бывший снайпер морской пехоты, руководитель некоммерческой организации, занимающейся помощью пострадавшим от природных катаклизмов по всему миру, Джейк Вуд в книге «Возьмите командование на себя. Как научиться брать на себя ответственность в бизнесе» предлагает практичные алгоритмы, позволяющие правильно оценивать информацию и принимать взвешенные, но при этом достаточно оперативные решения.
