А вот доверие лидера к своим продавцам должно быть совсем иного рода. На хороший отдел продаж можно и нужно надеяться. Рассчитывать, делать ставку следует только на бизнес–процесс. Регулярное обучение; взятые на работу помощники менеджеров, предварительно подготовленные базы, взаимодествие ОП и сопровождающих отделов, специализация сейлов, контроль над работой продавцов, сверхконтроль над отношениями с ведущими клиентами, планирование, тайменеджемент (лучше все вместе взятое) позволяют компании управлять продажами, быть независимой от торгового персонала, иметь широкий набор моральных ценностей, варьировать ими в случае необходимости и получать адекватную обстоятельствам политику продаж (таб. 45).
| Тип корпоративной культуры | Отношение к результа | Характеристика неформальных отношений | Мотивация сотрудников/Лидера | Последствия для службы сбыта |
| там продаж у сотрудников/Лидера | ||||
| Культура процесса | Низкая ответственность /Низкая ответсвенность | Подчинанные боятся лидера. Лидер относится к персоналу с пренебрежением | Взаимная минимизация усилий, стремление сохранить безопасность | Зависимость от внешних факторов |
| Культура цели | Большие риски/Низкая ответсвенность | Работник с пренебрежением относится к лидеру/Лидер боится продавцов | Максимизация результата/ | Зависимость от внутренних факторов |
| Результат — любой ценой | ||||
| Культура оптимальных действий | Нормированная ответсвенность/Высокая ответсвенность | Работник доверяет лидеру/Родительская опека | Системная целесообразность/Результат за разумную цену | Управляемость процесса |
Таб. 45
Взаимосвязь КК и ээфетивностью работы ОП
В общем случае, чтобы компания имела резерв для развития и была устойчива к изменениям внешней среды, ценности, культивируемые в ее отделе продаж, должны соответствовать полному списку компетенций менеджера по продажам (таб. 46).
| Ключевые компетенции менеджера по продажам | Моральные ценности |
| Коммуни кабельность | Умения: легко входить в контакт, ясно выражать свои мысли, общаться с разными целевыми аудиториями, слушать и получать обратную связь |
| Умения: усваивать новые знания. легко | |
| Обучаемость | отказываться от старых взглядов, конструктивно использловать любую информацию |
| Умения: быть адекватным изменениям и эффективным в любых обстоятлеьствах | |
| Гибкость | |
| Интерес к работе, умение и желание достигать цели, желание развиваться | |
| Мотивация к работе |
Таб. 46
Связь некоторых компетенций менеджера по продажам и моральными ценностями
Изменения корпоративной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем требуется, то организация гибнет
Система управления сбытом подразумевает наличие подсистем:
● управления торговым персоналом;
● компетентности персонала;
● обеспечения процесса продаж,
развитие которых требует определенных инвестиций. Ниболее финнсовоемкие — это мотивация и обучение.
Мотивация. Мотивация персонала (создание условий, побуждающих сотрудников работать, так как это нужно компании) может осуществляться разными способами. В общем случае выделяют два класса:
● избегательная мотивация — стремление избежать нежелательных дествий и ощущений (двигательная сила — страх);
● достиженческая мотивация — стремление достичь важных для себя результатов (двигательная сила — удовольствие).
Согласно теории В. И. Герчикова существует пять типов мотивации (таб. 47):
● инструментальная;
● профессиональная;
● патриотическая;
● хозяйская;
● люмпенская.
(В чистом виде каждая встречается крайне редко).
