Преимущество масштаба и объема связано с эффектом кривой опыта. Брюс Хендерсон, основатель «Бостон Консалтинг Групп», утверждает, что со временем организация, увеличивая свои объемы продаж вдвое, потенциально может сократить затраты на единицу продукции на 20–30 % с учетом инфляции. Такой результат достигается не только благодаря объемам, а в совокупности с опытом, специализацией, инвестициями и увеличивающимся масштабом бизнеса. Другими словами, чем больше компания работает, тем меньше у нее затрат. Когда совокупный объем удваивается, дополнительные затраты, включая административные, маркетинговые, дистрибьюторские и производственные расходы, снижаются на постоянный и предсказуемый процент (источник 1).
Идея опыта кривой вдохновляет компании стремиться завоевать большую долю рынка быстрее, инвестируя значительные средства и агрессивно снижая цены на товары и услуги; высокие первоначальные затраты могут окупиться в долгосрочной перспективе, как только организация станет лидером на рынке. Такой компании следует постоянно искать возможности и улучшаться быстрее своих конкурентов.
Источники ценового преимущества могут варьироваться и включать в себя запатентованные знания и технологии, преимущества в доступе в индустрии к дистрибьюторским каналам и поставщикам, эффективное управление затратами и т. д. «Лидер в минимизации издержек» часто предлагает товары и услуги стандартного исполнения или без излишеств. «Лидер» в значительной мере ориентирован на использовании масштабов, но и, скорее всего, готов воспользоваться любой другой возможностью снижения себестоимости.
«Лидер в минимизации издержек» необязательно должен устанавливать цены ниже своих конкурентов. Он, конечно же, может сделать это, чтобы завоевать больше клиентов и добиться большей экономии от масштабов. Однако лидер будет зарабатывать выше среднего только в том случае, если его издержки ниже среднего по индустрии. Все, что требуется от лидера, – это ставить цены на уровне или близко от среднеиндустриального уровня. Другими словами, цена может быть такой же, как у конкурентов, но стоимость «Лидера» будет включать больше выгод для потребителей, чем у конкурентов.
Однако «Лидер в минимизации издержек» не может полностью игнорировать дифференциацию, так как его продукция и сервис должны восприниматься клиентами как широко сопоставимые с его конкурентами, иначе «Лидер в минимизации издержек» может быть вынужден снижать свои цены намного ниже своих конкурентов для достижения требуемого объема продаж.
Выбирая стратегию «Лидер в минимизации издержек», владельцу компании следует тщательно планировать затраты, искать возможные пути для их оптимизации, привлекать как можно больше потребителей для достижения требуемого объема продаж. Это приведет к экономии затрат на масштабах бизнеса и позволит достичь выгодного соотношения цены и качества произведенной и/или проданной продукции, тем самым даст возможность компании отличаться на рынке, лидировать среди конкурентов и получать прибыль.
В казахстанской практике можно увидеть, как внедряются принципы данной стратегии, изучая деятельность таких компаний, как «Рахат», «Адал», Zeta, «Кағанат» и др.
У фабрики «Рахат» стартовым преимуществом на рынке было наличие помещений, технологических процессов и унаследования рецептов производства кондитерских изделий от предыдущих производителей. У компании «Адал» организованы собственные фермы, производственная база и дистрибьюторская сеть, что позволяет слаженно управлять производством и сбытом, без перебоев и быстро распределять свежую продукцию в полном ассортименте по магазинам. Как результат, это дает компании конкурентное преимущество на рынке.
Так как данная стратегия подразумевает работу с большими объемами и/или требует масштабного производства, то все процессы должны быть автоматизированы и четко отлажены, что требует серьезных капиталовложений. Такой тип стратегии больше подходит крупным компаниям. Однако начинающим предпринимателям важно видеть и отличать игроков на своем рынке, которые использует данную стратегию. Для того чтобы понимать, какую выгоду они предоставляют покупателям, а какую – нет.
Стратегия «Специалист» подразумевает ориентацию бизнеса на широкий сегмент потребителей и создание особого отличия, которое бы потребители ценили и были готовы платить за это цену выше среднего рыночного уровня. Сюда можно отнести компанию Interfood.
Стратегия «Специалист – отраслевое отличие» предусматривает предоставление таких товаров и/или услуг, которые не могут или не хотят предоставлять конкуренты, но которые востребованы широким сегментом потребителей, например, предоставление разнообразного ассортимента одного типа товаров.
Характерные особенности стратегии
• Компания имеет уникальные или отличные относительно своих конкурентов атрибуты в товарах и сервисе, которые определенно ценятся потребителями.
