За период с апреля 2013 года по ноябрь 2015 года численность сотрудников компании увеличилась более чем на 2000 человек, до конца 2016 года планируется нанять еще более 6000 человек.
Развивается филиальная сеть компании – на момент старта проекта (август 2013 года)
На сегодняшний день компания имеет филиалы уже в 15 странах мира: в Северной и Южной Америке, Западной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Южной Африке.
Описанная ситуация обусловливает необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, действующих практик и подходов в рамках существующего бизнеса, а также в области управления возможностями развития. Решение этих задач возможно только при условии наличия достаточного количества управленцев требуемой квалификации.
Список задач, которые необходимо решить:
1. Выявить резерв сотрудников, соответствующих определенным формальным требованиям.
2. Обеспечить управление развитием сотрудников, включенных в резерв.
3. Обеспечить преемственность существующей в компании культуры управления персоналом и производственными процессами.
4. Повысить уровень знаний резервистов в области финансового и бюджетного планирования, особенностей действующих в компании бизнес-моделей.
5. Познакомить резервистов с внутренними практиками компании в области развития бизнеса, обеспечить отработку полученных знаний по ходу программы.
6. Обеспечить готовность участников программы выступать в качестве агентов изменений за счет глубокого погружения в специфику бизнеса и особенности профильного рынка, определяющие стратегию развития.
7. Повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников, включенных в программу, за счет выделения их в отдельную статусную группу, предоставления им возможностей интенсивного обучения и развития.
8. Обеспечить вовлечение резервистов в создание проектов, направленных на развитие приоритетных для компании направлений деятельности.
9. Обеспечить системное управление развитием и карьерой выпускников программы.
Целевая аудитория: руководители групп, проектов, программ, производственных подразделений.
Реализация
Для решения задач можно было бы выбрать самый очевидный вариант – программу подготовки резерва управленческих кадров. Однако анализ существующего опыта в области разработки и реализации подобных проектов показал, что все они преимущественно ориентированы на развитие только коммуникативных и управленческих навыков. Такой вариант был неприемлем, поскольку высокий уровень развития только коммуникативных и управленческих компетенций недостаточен для успешного выполнения функций управления и развития бизнеса.
Специфика отрасли диктует необходимость включения в портрет эффективного производственного руководителя таких характеристик, как глубокое понимание тенденций и направлений развития международного рынка IT-услуг, знание лучших внутренних практик компании в сферах управления персоналом и производственными процессами и наличие опыта применения этих практик.
Решить все эти задачи можно было только с помощью комплексной практикоориентированной программы подготовки управленческого резерва.
Структурно программа была разделена на два блока:
•
•
Материалы первого блока полностью разрабатывались командой топ-менеджеров, за формирование второго блока отвечал отдел развития персонала.
Отдельное внимание было уделено разработке системы оценки эффективности работы резервистов. Этот инструмент, с одной стороны, стимулировал их к выполнению заданий, работа над которыми велась в личное время, с другой стороны, обеспечивал прозрачность вклада каждого, позволяя исключать тех, кто по каким-либо причинам был недостаточно вовлечен в программу.
Таким образом, стратегия была ориентирована на создание продукта, обеспечивающего качественную подготовку необходимого для решения стратегических задач пула лояльных квалифицированных руководителей, обладающих знаниями и навыками, востребованными именно в
Результаты
1. Всего были отобраны на уровне заявки и допущены к входному интервью в программу 488 сотрудников.
208 не прошедших отбор кандидатов получили индивидуальную развивающую обратную связь по результатам интервью и впоследствии были включены в другие действующие в компании программы развития управленцев. Также эти сотрудники автоматически зачислялись в список кандидатов на участие в HPC в следующем году.
Успешно завершил обучение 251 сотрудник.
За время обучения были переведены на должности более высокого управленческого уровня более 30 % студентов.
