Как‐то раз Ларс Морави, один из ценнейших руководителей компании, работал в представительской штаб-квартире
“Чтобы при аварии сохранилась стабильность”, – ответил Морави.
“Нет, основная нагрузка при аварии придется на эту балку”, – возразил Маск. Он представил, где будут находиться все точки приложения силы, и на одном дыхании перечислил допустимое количество дефектов для каждой из них. Морави поставил перед инженерами задачу переработать крепление и испытать новую версию.
На другом участке частично собранные автомобильные кузова устанавливались на платформу, на которой затем перемещались на итоговых этапах сборки. Маск счел, что роботы-манипуляторы, закручивающие болты, двигаются слишком медленно. “Даже я справлюсь быстрее”, – сказал он. Он велел рабочим проверить, как настроены отвертки. Но никто не знал, как открыть панель управления. “Хорошо, – сказал Маск. – Я не уйду отсюда, пока мы не найдем человека, который справится с этой панелью”. В конце концов нашелся техник, который смог открыть панель. Маск обнаружил, что скорость работы робота составляет 20 % от максимальной, а настройки по умолчанию велят ему дважды повернуть болт назад и лишь затем закрутить и затянуть. “Заводские настройки всегда идиотские”, – бросил Маск. Он быстро переписал код и удалил из программы повороты назад. Затем он установил скорость на 100 %. Так робот начал срывать резьбу, поэтому Маск снизил скорость до 70 % от максимальной. Теперь все работало прекрасно, а время на закрепление автомобилей на платформе сократилось более чем вдвое.
Маск отдыхает под своим столом на заводе во Фримонте
Один из этапов покраски, гальваническая ванна, предполагал погружение кузова автомобиля в резервуар со специальным раствором. В определенных местах на кузове расположены небольшие отверстия для опустошения полостей после погружения. Эти отверстия затем закрываются бутиловыми пробками – заглушками из синтетической резины. “Зачем они нужны?” – спросил Маск одного из линейных менеджеров, и тот ответил, что такое техническое задание предоставил конструкторский отдел. Маск вызвал к себе начальника этого отдела. “На кой черт нам эти штуки? – спросил он. – Они тормозят весь процесс”. Ему сказали, что в случае наводнения, когда вода поднимается выше днища, бутиловые пробки защищают днище от чрезмерного промокания. “Безумие, – бросил Маск. – Такое наводнение случается раз в десять лет. Когда случится, пусть и коврики промокнут”. И от пробок в итоге избавились.
Производственные линии часто вставали из‐за срабатывания датчиков безопасности. Маск решил, что датчики слишком чувствительны и поднимают шум даже при отсутствии реальных проблем. Он испытал несколько из них, чтобы проверить, может ли что‐то незначительное, например пролетающая рядом с датчиком бумажка, остановить производство. Так начался крестовый поход по устранению лишних датчиков и на автомобилях
Некоторые менеджеры противились такому подходу. Им казалось, что Маск поступается безопасностью и качеством, чтобы ускорить производство. Из компании ушел старший директор отдела контроля качества. Несколько нынешних и бывших сотрудников сказали CNBC, что их “вынуждают срезать углы, чтобы добиться амбициозных целей по производству