Когда началось производство первых двигателей
Одна из причин состояла в том, что ракетные комплектующие должны были соответствовать сотням требований, предъявляемых военными и NASA. Инженеры крупных авиакосмических компаний выполняли эти требования неукоснительно. Маск пошел другим путем и велел своим инженерам критически оценивать любые регламенты. Впоследствии это стало первым шагом в пятиступенчатом проверочном листе, или “алгоритме”, который превратился в его мантру при разработке продуктов. Всякий раз, когда инженеры ссылались на “регламент”, который нужно соблюдать, Маск спрашивал: кто составил этот регламент? И ответ “военные” или “юристы” его не устраивал. Он требовал, чтобы ему назвали имя конкретного человека, который был автором регламента. “Мы обсуждали, как квалифицировать двигатель или сертифицировать топливный бак, и он спрашивал: «Зачем нам вообще это делать?» – говорит Тим Базза, сбежавший из
Работая над двигателями
Мюллер воспротивился. “Нельзя взять график, который мы и так урезали вдвое, и урезать его вдвое еще раз”, – сказал он. Маск холодно взглянул на него и велел остаться после совещания. Наедине он спросил у него, хочет ли он и дальше отвечать за разработку двигателей. Когда Мюллер ответил, что хочет, Маск сказал: “В таком случае, когда я прошу о чем‐то, вынь да положь это передо мной”.
Не возражая больше, Мюллер с легкой руки Маска урезал сроки вдвое. “И что в итоге? – спрашивает он. – Мы разработали его примерно в те сроки, которые указали изначально”. Порой безумные графики Маска делали невозможное возможным, но порой это не получалось. “Я научился никогда не говорить ему нет, – говорит Мюллер. – Лучше сказать, что постараешься, а потом объяснить, почему ничего не вышло”.
Маск упорно назначал невыполнимые сроки, даже если в этом не было необходимости, например когда он приказал за несколько недель установить испытательные комплексы для ракет, которые еще даже не собрали. “Мы исходим из того, что ни одна задача не терпит промедления”, – повторял Маск. В работе в безотлагательном режиме были свои плюсы, поскольку она заставляла инженеров исходить из первооснов в своих рассуждениях, но, как отмечает Мюллер, были в ней и минусы. “Если назначать сжатые сроки, давая людям ощущение, что у них есть надежда уложиться в график, они приложат все усилия к работе, – говорит он. – Но инженеры не идиоты. Если назначать сроки, которые физически невыполнимы, у них пропадает вся мотивация. В этом главная слабость Илона”.
Схожим образом действовал и Стив Джобс. Его коллеги называли это искажением реальности. Он устанавливал нереалистичные сроки, а когда люди протестовали, смотрел на них не моргая и говорил: “Не бойтесь, у вас получится”. Хотя такая практика подрывала рабочую дисциплину, в итоге компания достигала того, что и не снилось другим. “Хотя мы почти всегда выбивались из графика и не выполняли поставленных Илоном финансовых целей, мы все равно обходили всех своих конкурентов, – признает Мюллер. – Мы разрабатывали самые дешевые и самые классные ракеты в истории и были вполне довольны результатом, пусть папочка и не всегда нами гордился”.
В сфере конструирования Маск применял итеративный метод. Ракеты и двигатели быстро собирались в качестве опытных образцов, столь же быстро испытывались, взрывались, переделывались и испытывались снова, пока результат не оправдывал ожиданий. Не медли, взрывай, повторяй снова. “Суть не в том, чтобы избегать проблем, – говорит Мюллер, – но в том, чтобы быстро находить, в чем проблема, и исправлять ее”.