— Не соблюдается конфиденциальность и элементарные нормы безопасности — в офисе полным полно компромата (поддельные документы, печати, липовые договора, и так далее), всё это до первого же визита контролирующих органов. Получается парадоксальная ситуация: чем больше народу, тем меньше порядка, хотя мне говорилось, будто люди не успевают, поэтому необходимо нанять новых бухгалтеров, помощников, офис-менеджеров, водителей и прочих вспомогательных работников. Ту работу, что Елена Гусева выполняла в одиночку (бухучет двух юрлиц — Совинкома и Экссона) на 5+, в настоящий момент шесть бухгалтеров (три на Совинкоме и три в Аудит-Стандарте, ответственных за бухгалтерию Экссона) не выполняют даже на тройку. И так по каждому отдельно взятому участку работы.
— в офисе отсутствовало разграничение полномочий, и каждый сотрудник отдела продаж заказывал товар у поставщиков и самостоятельно оформлял коммерческие предложения, что было строжайше запрещено — во избежание проблем, перечень которых займёт слишком много места, поэтому я его опускаю. Каждый должен был заниматься своим делом, выполнять прописанную в должностной инструкции работу, и обычно я увольнял за нарушение этого правила.
Все перечисленные пункты не возникли спонтанно и внезапно, я не придумал их только что, совсем наоборот — я ежедневно говорил об этом, писал по электронной почте, обсуждал во время приездов в Волгоград, проговаривал с руководителями и рядовыми сотрудниками. И в середине ноября, не получив никаких результатов, я был намерен прибегнуть к радикальным действиям.
Таким образом, накопилось достаточно веских поводов не только ломать носы, но и рубить головы вполне конкретным людям, и конечно же, вешать на них внушительный экономический ущерб.
Ещё одна проблема выросла если не на пустом месте, то из вопроса, в котором всегда был порядок. До сих пор все заведующие кардиоцентра практиковали возвраты — то есть экономили расходные материалы, передавали их на Совинком, который повторно отгружал их кардиоцентру, а при поступлении оплаты за них получали их стоимость за вычетом определенного процента (по поводу процентов с каждым заведующим я договаривался отдельно). Самым вменяемым был Маньковский, заведующий реанимационным отделением, а самым жадным — Калымов, заведующий рентгенхирургией, вытребовавший себе 90 % и упорно не желавший уступать. Для Совинкома такое сотрудничество было не только опасным, но и убыточным, так как я выплачивал Халанскому 8 % со всех перечисляемых сумм, и по сделкам с Калымовым на кармане оставалось какие-то 2 % (а если учитывать налоги и офисные издержки, то фирма выходила в минус), тогда как при нормальной официальной продаже расходных материалов чистая прибыль достигала 40 % (в среднем 20 %). Хорошо ещё, что продажи дорогостоящих расходных материалов в его отделение стабильно росли, а доля возвратов уменьшалась.
Оставалась проблема, связанная со стентами (стент — специальная, изготовленная в форме цилиндрического каркаса упругая металлическая или пластиковая конструкция, которая помещается в просвет полых органов и обеспечивает расширение участка, суженого патологическим процессом, стент обеспечивает проходимость физиологических жидкостей, расширяя просвет полого органа, в частности, коронарной артерии). Калымов вышел на поставщиков дешевых китайских стентов, он получал от них товар, передавал на Совинком, который отгружал стенты кардиоцентру, а когда кардиоцентр оплачивал товар, я обналичивал деньги и отдавал Калымову за вычетом 10 %. Иногда для экономии времени Калымов даже не утруждал себя передачей продукции и относил в аптеку кардиоцентра накладные Совинкома с подписью: «Товар получен» (что было причиной разбирательств и скандалов — пронырливая Дорецкая, заведующая оргметодотделом влезла и сюда и докладывала главврачу, что кардиоцентр платит Совинкому за товар, который не принимала аптека и который никто не видел. Но Калымов однажды жестко поговорил с ней, и с тех пор она боялась слово лишнее сказать в его адрес, а за глаза стала называть «хам трамвайный»).
