Так как этап Мотивация относиться к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.
Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление — основа Эффективного управления. Эффективное, а значит стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника, как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «Уважения» и «Саморазвития», а это возможно, только через инструмент положительного подкрепления достижений.
Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «Безопасность» и «Принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу, у них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде — штрафа.
Здесь необходимо объяснить почему отрицательное подкрепление — наказание неэффективное по сравнению с положительным подкреплением — поощрением. Все очень просто, мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.
А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.
Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.
Практика этапа Мотивация.
Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «Уважения» и «Саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.
Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде — деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.
А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников вам будет понятно с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.
Часть «OUT»
Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех Этапах Осознанность, Проактивность и Мотивация, именно в этой части мы можем оценить Эмоциональный интеллект руководителя.
4. Этап Чуткость.
Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия», слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других — чем является обычная эмпатия, но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.
Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного общения, что в профессиональном общении главное — это результат, а в личном общении главное — эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии — вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.
Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких, логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит, либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.
Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.
Практика этапа Чуткость.
Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций (чтобы меня любили, чтобы боялись, чтобы не подумали плохо и т. д.)?»
