Прежде чем описать саму технологию делегирования, необходимо определить, что делегирование бывает двух видов: делегирование Исполнения и делегирование Управления. Кстати, именно неверное использование этих разных видов делегирования и есть одна из самых распространённых ошибок руководителей. Поэтому давайте разберемся в чем суть и отличие этих двух видов делегирования.
Делегирование Исполнения — это инструмент, с помощью которого происходит либо обучение нового сотрудника, либо опытного сотрудника обучают новому процессу. То есть, это по своей сути инструктаж по выполнению задания с большой долей контроля и частой обратной связью для корректировки ошибок и поддерживающей мотивации.
Давайте рассмотрим примерный алгоритм делегирования Исполнения, я распишу обязательные пункты и их цели, но можно при кастомизации под определенную деятельность компании или сотрудника добавить дополнительные пункты:
1. Выбор сотрудника и объяснение ему цели задания.
Сотрудник должен быть новичком в компании или этот процесс новый для сотрудника. Он должен понимать смысл задания, мы же помним, что труд рабов неэффективен, а значит нам необходимо вовлечь сотрудника в процесс, объяснив ему смысл задания.
2. Подробная инструкция задания и сроки, а также объяснение какие инструменты для этого необходимо использовать.
В этом пункте есть различия для нового сотрудника и опытного сотрудника в новом задании.
Для нового сотрудника мы четко проговариваем все, получая подтверждение его понимания, но не спрашиваем его мнение по выполнению, он должен научиться выполнять задание в тех стандартах, что приняты в данной компании, иначе есть опасность, что новый сотрудник перенесет стандарты корпоративной культуры своей прежней компании в вашу, а это может быть противоположные для вашей компании ценности.
Для опытного сотрудника мы четко проговариваем все, но при этом спрашиваем его мнения, может он готов предложить свое видение выполнение этого задания. Таким образом, мы не унижаем его самоуважение (у опытных сотрудников оно очень чувствительно) и вовлекаем в процесс.
3. Согласование этапов выполнения задания и точек контроля.
Этот этап крайне важен по следующему моменту: дело в том, что хотя мы обучаем сотрудника, важно не перевести его в позицию Ребенка, а вас в Родителя, иначе потом вы в этих ролях и останетесь. Поэтому согласование этапов и точек контроля, во-первых, делает сотрудника равноправным участником процесса обучения, а во-вторых, он успокаивается, так вы не бросаете его на выполнение всего задания, и он может «съесть слона» по кусочку.
4. Совместное выполнение этапов под наблюдением наставника и контроль (обратная связь) этих этапов.
Вы, таким образом, сможете увидеть реально ли понял вас сотрудник и вовремя корректировать его действия, подхваливая (положительное подкрепление) удачные действия и исправляя возможные ошибки, чтобы не демотивировать сотрудника неудачным результатом.
5. Итоговое обсуждение результата.
Обязательное обсуждение итогового результата с получением мнения сотрудника, что удалось, что было сложно. Обязательное положительное подкрепление удач и работа над тем, что можно было бы сделать по-другому. Критика — запрещена, если вы были рядом и вовремя корректировали действия сотрудника, то плохого результата быть в итоге не может, если это не так, то виноваты вы, а не сотрудник — не доглядели.
Уже слышу возмущение руководителей, что если так вести себя со всеми новыми сотрудниками, то никакого времени не хватит у руководителя. Именно этот аргумент часто используют руководители, когда не обучают своих сотрудников, а пытаются всё сделать самостоятельно.
В принципе, необязательно самому руководителю всё это делать в полном объёме. Можно поручить обучение новичков более опытным сотрудникам, таким образом они могут исполнять роль наставника (естественно, только добровольно), что будет для них дополнительной нематериальной мотивацией — признание их значимости и опытности.
Плюс в наставничестве ещё и в том, что руководитель не может и не должен быть самым компетентным во всех аспектах деятельности, например, он не должен лучше всех «продавать», он должен лучше всех управлять.
Поэтому только управлению может учить руководитель свой кадровый резерв самостоятельно, все остальные навыки сотрудники должны получать у своих более опытных сотрудников.
И тут мы логично переходим к делегированию Управления, именно им и только им должен заниматься руководитель.
Давайте сразу объясним, что означает делегирование Управления, потому что некоторые думают, что это делегирование руководителем части своих функций — нет, конечно, это не так.
Руководитель вообще не должен никому отдавать свои функции, иначе он перестает быть руководителем в глазах команды, а значит не сможет больше гарантировать результат своей деятельности и деятельности своей команды.
При этом у руководителя есть только 4 функции, и именно их он никогда не должен отдавать. Вот эти функции:
— Поощрение — хвалить может только руководитель;
— Наказание — наказывать может только руководитель, а не HR;
