Российский бизнес, умеет организовывать закупки, поставки, умеет делать отличные маркетинговые стратегии по привлечению клиентов на уровне лучших мировых практик, и я даже уверен, что получится развить производство, ведь опыт западного бизнеса наш бизнес научился хорошо адаптировать.
Но все, что касается работы с командой и управлением, к сожалению, часто внедряется не так быстро и качественно, как хотелось бы. А ведь именно сейчас будет необходимость развития количества и качества команд российского бизнеса, чтобы успеть воспользоваться нынешними временными, как я думаю преимуществами.
Тот, кто научится формировать и правильно мотивировать, то есть управлять своими командами, тот и выиграет в бизнесе, а значит выиграет и на рынке.
Мотивация — это не часть управления, как думают некоторые руководители, мотивация — это и есть суть управления. По правильности, эффективности выстроенной системы мотивации можно судить о качестве управления в бизнесе.
Тот, кто не умеет мотивировать, не умеет и управлять.
Любую команду формирует руководитель и именно выбранная руководителем система мотивации формирует ту команду, которая есть в компании.
Проблема российского бизнеса в том, что у руководителей часто нет правильного понимания системы мотивации, а также значимости материальной и нематериальной мотивации, и главное, нет понимания, как эти две мотивации влияют на эффективность команды.
Поэтому, прежде чем предлагать систему мотивации для команд, необходимо определить, что такое мотивация и какую роль она играет в управлении, а также, что такое материальная и нематериальная мотивация, и почему деньги как материальная мотивация не работают по повышению эффективности сотрудников и команды, а работают деньги только в значении нематериальной мотивации, как бы это странно не казалось.
Итак, начнем с управления и роли мотивации в нём. Любая команда бизнеса — это иерархия, потому что именно так существуют все биологические системы и человек тут не исключение. А основа иерархии — это четкое понимание всеми ее частями, кто и какое место в ней занимает, и главное, понимание, кто находится на ее вершине. Участники иерархии понимают, что руководитель является руководителем по двум его действиям: он или хвалит, или наказывает. Именно похвала и наказание и есть основа любой мотивации и именно поэтому, если руководитель не проявляет эти два действия, то он просто перестает быть руководителем для этой иерархии, а значит и для команды.
Поэтому мотивация — это и есть управление, потому что именно через мотивацию команда понимает, кто является ее руководителем. В связи с этим похвалу и наказание руководитель никогда не должен делегировать.
Теперь необходимо разобраться в основной ошибке российских руководителей, в их любви к наказанию и невниманию к поощрению.
Для этого обратимся к поведенческой психологии — бихевиоризму.
Мотивация — это, по сути, подкрепление того поведения сотрудников, которое хочет развить у них руководитель. Это не манипуляция ни в коем случае, манипуляция вообще запрещена в управлении, так как приводит к разрушению доверия. В данном случае речь идет о влиянии на поведение другого человека, а не о его подавлении.
Подкрепление бывает двух видов: положительное — похвала и отрицательное — наказание. И у них совершенно разная роль и значение в формировании требуемого поведения, о чем важно помнить руководителям, которые с помощью наказания, штрафов, то есть отрицательного подкрепления пытаются сформировать требуемое поведение сотрудников, что в принципе невозможно.
Положительное подкрепление, то есть похвала, и тут совершенно не важно в чем она выражается, в материальном или нематериальном поощрении, действует на центр удовольствия человека и у него формируется условный рефлекс, что именно за это поведение он получает удовольствие. И следовательно, чтобы опять испытать приятные эмоции он повторяет то поведение, за которое получил поощрение.
Таким образом, положительное подкрепление стимулирует повторять поведение, которое руководитель считает эффективным. Именно поэтому, если руководитель хочет сформировать у своих сотрудников и команды, то или иное поведение, он должен за него поощрять.
Отрицательное поведение, то есть любое наказание, критика, штраф, выполняют противоположную положительному подкреплению роль, оно связано с неприятными ощущениями и их смысл блокировать неправильное поведение. То есть отрицательное подкрепление, в отличие от положительного не показывает, что делать, а показывает, чего не надо делать, в нем нет развивающего эффекта, есть только ограничение и ничего более.
Именно поэтому такая развитая у многих российских компаний система штрафов, ничего кроме демотивации не вызывает, так как не только не развивает эффективного поведения, но и рождает пассивность и безынициативность сотрудников и команд в целом.
При этом важно, чтобы в компании были границы, а для этого нужно уметь работать отрицательным подкреплением. Необходимость его применения должна быть лишь сигналом руководителю, что в команде есть проблема.
