Я немедленно взялся за составление списка маркетинговых стратегий, хотя полагал, что многие из них окажутся ерундой, поскольку в маркетинге я не разбираюсь. На следующий день я собрал весь коллектив — естественно, все они были настороже. Я спросил у них, к какому результату мы стремимся. А то, что произошло после, — хороший пример того, насколько заразительным может быть базисное состояние лидерства. Мы обсуждали стратегии, которые помогли бы увеличить количество участников, я сказал сотрудникам, что у меня имеется несколько сырых идей по части маркетинга — мне неловко ими делиться, но я готов делать что угодно, чтобы оказаться полезным. Сотрудники смеялись над многими из моих наивных предложений об усилении рекламы и о разработке привлекательной ценовой политики. Однако мои предложения положили начало серьезной дискуссии, и группа устроила мозговой штурм по разработке коллективной стратегии. Поскольку я был открыт, у каждого было время и возможность выступить. В итоге сотрудники предложили интересные способы взаимодействия со СМИ и подходы к ценообразованию. Во время этого собрания у группы возникло ощущение общей цели, общей реальности, общего вклада и единства. Они разошлись, ощущая прилив оптимизма, и впредь работали как энтузиасты.
Четыре сотни участников мы не собрали, но заполнили более половины мест, так что семинар прошел успешно. Мы не только вышли в ноль, но и получили прибыль, а также развили навыки, необходимые для более качественного проведения таких мероприятий в будущем. Программа имела успех, поскольку трансформацию претерпели ее организаторы. Однако начало ей положило не то собрание, она началась предыдущей ночью, когда я задал себе четыре ключевых вопроса и перешел из нормального, пассивного состояния в базисное состояние лидерства. И этот поступок привел к тому, что сотрудники центра последовали моему примеру.
Хотя базисное состояние помогает нам во времена кризисов, оно может помочь нам справиться с менее сложными задачами. Если мне предстоит серьезный разговор, важная встреча, участие в крупном мероприятии или просто урок, то, готовясь к ним, я пытаюсь достичь базисного состояния лидерства. Работаю ли я с одним человеком, с группой или организацией, я задаю себе все те же четыре вопроса. Ответив на них, можно достигнуть высокой эффективности, а добиваясь высокой эффективности снова и снова, можно создать культуру высокой эффективности.
Вдохновляем окружающих на высокоэффективную работу
Когда мы переходим в базисное состояние лидерства, нам в голову сразу приходят новые идеи, и мы начинаем вести себя по-новому. Однако мы не можем вечно пребывать в этом состоянии. Оно может продолжаться часы, дни, иногда месяцы, но в итоге мы возвращаемся к нашему обычному состоянию. Хотя базисное состояние временное, каждый раз, оказываясь в нем, мы больше узнаем о людях и окружающей нас реальности, одновременно возрастают наши шансы снова войти в это состояние. Более того, мы вдохновляем окружающих нас людей на более эффективный труд.
Сейчас Роберт изумляется контрасту между прежним и нынешним состоянием своей организации. Его превращение в лидера, наделенного позитивной энергией и желанием и способностями по-новому подходить к трудным задачам, помогло превратить Молодежную торговую палату Лос-Анджелеса в высокоэффективное и творческое предприятие. Когда я последний раз беседовал с Робертом, он мне сказал:
«Число и сотрудников
Любой генеральный директор был бы счастлив, будь у него основания сказать то же самое. Но правда и то, что это отнюдь не типичная ситуация. Когда Роберт перешел в базисное состояние лидерства, его группа (которая начала работу в обычном состоянии) буквально ожила, вдохновленная новой энергией Роберта и его видением. Даже когда он вышел из этого состояния, его группа продолжала функционировать очень эффективно и продолжает процветать без каких-либо дополнительных перестроек или кадровых перестановок.
