Менеджер одной крупной компании, занимающейся консалтингом на финансовом рынке, не получивший повышение по итогам года, сказал мне, что был порядком удивлен оценкой его результатов, когда были выявлены несколько проблем, прежде остававшихся без внимания. Его руководитель зачитал несколько отзывов, авторы которых указывали на его плохие коммуникативные навыки, неспособность четко сформулировать стратегию для бизнеса и склонность работать обособленно от своей команды. Он считал эти оценки несправедливыми. После 15 лет работы в компании он почувствовал себя непонятым, был сбит с толку и не был уверен, оставались ли у него по-прежнему перспективы в этой организации. Он решил получить обратную связь непосредственно от пяти своих ключевых сотрудников и давних коллег. На встречах тет-а-тет он просил открыто высказаться и дать ему совет. Он был поражен, что собеседники раскритиковали некоторые из его последних действий, не понимали предложенный им курс развития бизнеса и чувствовали, что он больше не ценит их вклад. Их слова помогли ему осознать: он был настолько поглощен ежедневными заботами, что не смог оценить происходящее со стороны и задуматься о том, что он делает. Это было серьезным «звоночком». Он немедленно принял меры по изменению своего поведения и устранению выявленных проблем. Оценка его работы к концу следующего года кардинально изменилась, он наконец-то получил повышение, и его результаты улучшились. Менеджер был рад, что вовремя получил эту обратную связь, это позволило ему вернуться в строй. При этом он сожалел, что дождался негативной оценки прежде, чем смог задать простые вопросы о своих действиях в роли руководителя. Он пообещал себе, что не допустит подобной ошибки вновь.
Идея вкратце
Если вы подобны большинству менеджеров, то, чем выше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем сложнее вам получить непредвзятую обратную связь по результатам вашей работы. Без важнейшей информации от руководителей и коллег вы можете сделать ошибки, которые нанесут непоправимый урон организации и вашей репутации.
Как вы можете узнать, как вы на самом деле работаете, и избежать бедствия? Каплан рекомендует обратиться за ответами к самому себе. Регулярно задавайте себе вопросы, подобные этим: «Разъясняю ли я видение развития бизнеса своим сотрудникам?», «Распоряжаюсь ли я своим временем таким образом, чтобы достигать своих целей?», «Даю ли я сотрудникам своевременную и четкую обратную связь, с которой они могли бы работать?», «Как я веду себя в стрессе?»
Гораздо важнее задать правильные вопросы, нежели располагать всеми ответами. Применяя этот подход, вы преодолеваете трудности, которые неизбежно появляются на пути любого лидера, и создаете новые планы, чтобы оставаться в игре.
В этой статье я выделяю семь типов вопросов, которые лидеры должны задавать себе регулярно. Я не говорю, что на каждый из них есть «правильный» ответ или что все они подходят любому руководителю в любое время. Я лишь считаю, что успешные руководители могут регулярно улучшать свои результаты и предвосхищать серьезные проблемы в бизнесе, анализируя ситуацию со стороны и уделяя время ответам на ключевые вопросы.
Видение и приоритеты
Поразительно, но сплошь и рядом руководители не в силах задать себе вопросы: «Как часто я разъясняю подчиненным видение и приоритеты компании? Смогут ли мои сотрудники при необходимости сформулировать видение и приоритеты?» Многие руководители на бумаге обладают изобилием лидерских умений: навыками эффективного взаимодействия, стратегическим видением и аналитическими способностями, мастерством управления командой и, конечно же, способностями развивать видение перспективы. К сожалению, под гнетом ежедневных задач они часто не доносят надлежащим образом видение до персонала. Сотрудникам должно быть понятно, что требуется от них, чтобы эффективно работать. Крайне сложно управлять людьми, если у них нет четкого понимания, каков курс и чего от них ожидают.
Это было проблемой крупной компании из списка Fortune-200. Компания решила инвестировать в тысячу своих топ-менеджеров, отправив их на интенсивный двухдневный управленческий тренинг, по сто человек в группе. Перед каждой сессией участники проходили через безоценочную «обратную связь на 360 градусов», где ключевые элементы их индивидуальных результатов были проранжированы десятью подчиненными. Топ-менеджмент компании изучал результаты каждой группы, концентрируясь на пяти качествах вверху и пяти качествах внизу списка. Невзирая на то что компания была блестяще организована, характеристика «способность сформулировать видение» оказалась среди пяти наименее приоритетных почти в каждой группе. Руководители этой компании формулировали видение, но обратная связь от их подчиненных однозначно показала, что руководители не доносили до них идею достаточно часто или прозрачно, чтобы побудить к действию.
