Лидеры зачастую не способны своевременно и открыто наставлять своих сотрудников, вместо этого они ждут подведения итогов года. Такой подход может привести к неприятным сюрпризам и повредить эффективному профессиональному развитию. Не менее важно, чтобы лидеры взращивали сотрудников, которые способны дать им совет и обратную связь в течение года.
Даю ли я людям своевременную и четкую обратную связь, с которой они могут работать?
Есть ли у меня пять-шесть сотрудников, которые могут сказать мне нечто неприятное, но важное?
Планирование преемственности
Когда лидеры не занимаются активным планированием преемственности, они недостаточно делегируют и сами могут стать узким местом в процессе принятия решений. Ключевые сотрудники могут покинуть компанию, если их развитию не уделяют достаточно внимания.
Выбрал ли я, хотя бы мысленно, одного или нескольких потенциальных преемников?
Ставлю ли я перед ними сложные задачи и являюсь ли для них наставником?
Делегирую ли я в достаточной мере? Не стал ли я узким местом в процессе принятия решений?
Оценка и согласование
Мир постоянно изменяется, и лидеры должны быть способны соответственно адаптировать свой бизнес к изменениям.
Соответствует ли структура моей организации ключевым факторам успеха бизнеса по-прежнему?
Если бы я должен был создать свой бизнес с чистого листа, каким бы я его создал? Отличался бы он от сегодняшнего?
Нужно ли мне создать рабочую группу из состава подчиненных, чтобы ответить на эти вопросы и выработать рекомендации для меня?
Лидерство под давлением
В сложные времена действия лидера оказывают серьезнейшее влияние на корпоративную культуру компании и поведение сотрудников. Подчиненные внимательно следят за тем, как ведет себя босс. Успешные лидеры должны знать свои факторы стресса и серьезно управлять своим поведением в такие периоды, чтобы быть уверенными, что их поведение соответствует их убеждениям и глубинным ценностям.
Какие события создают для меня стресс?
Каково мое поведение под давлением?
Какие сигналы я транслирую своим подчиненным? Полезны ли эти сигналы или же они подрывают успешность моего бизнеса?
Оставаясь честным с самим собой
Успешные лидеры формируют стиль управления, соответствующий не только потребностям их бизнеса, но и их убеждениям и глубинным ценностям.
Комфортен ли мой стиль управления? Отражает ли он то, кем я являюсь на самом деле?
Достаточно ли я уверен в себе?
Не слишком ли я политкорректен?
Заставляет ли моя обеспокоенность по поводу очередного продвижения по службе или годового бонуса сглаживать ситуацию и медлить с выражением своей точки зрения?
Конечно, распределение рабочего времени руководителя должно соответствовать потребностям бизнеса, которые могут изменяться в зависимости от времени года, кадровых перестановок или внешних факторов. Самое главное — распределение времени, каким бы оно ни оказалось в итоге, должно быть сознательным решением, соответствующим вашему видению и приоритетам бизнеса. Учитывая напряжение в связи с руководством бизнесом, легко потерять концентрацию, поэтому важно задавать себе этот вопрос регулярно. Вы должны бесстрастно оценить, как вы распоряжаетесь своим временем, как если бы вы оценивали со стороны определяющее инвестиционное решение.
Обратная связь
Обдумывая способы работы с обратной связью, сначала задайтесь вопросом: «Даю ли я людям своевременную, прямую и конструктивную обратную связь?»
Если ваши подчиненные подобны большинству амбициозных сотрудников, они хотят, чтобы их наставляли и работали над их развитием, причем делали это открыто и справедливо. Они желают получать обратную связь в тот момент, когда еще есть время ее использовать; если вы дождались подведения итогов года, бывает уже слишком поздно. По моему опыту, менеджеры, действующие из лучших побуждений, зачастую не могут дать четкую и своевременную обратную связь своим подчиненным.
Одна из причин подобных неудач такова: менеджеры боятся, что конструктивная обратная связь и критика деморализуют сотрудников. Кроме того, открытая и своевременная критика может быть воспринята как чрезмерное недружелюбие. В конце концов, многие менеджеры опасаются, что такой тип обратной связи помешает им построить отношения с сотрудниками. Как следствие менеджеры часто ждут конца года. Подведение итогов года — финальная оценка результатов, поэтому давать наставления уже неуместно. В подобной ситуации сотрудник обычно занимает оборонительную позицию и не расположен к критике. Такой подход преподносит сюрпризы, зачастую неприятные, которые подрывают доверие и существенно снижают уверенность сотрудника в руководителе.
