Правда заключается в том, что менеджеры, которые не дают своевременную и открытую обратную связь, нравятся сотрудникам до окончания года, а потом симпатия мгновенно сменяется антипатией. Если сотрудники не отвечают ожиданиям, это негативно отражается на бонусах, зарплате и продвижении по службе. Чувство несправедливости может быть всепоглощающим. Еще хуже осознание того, что, если бы сотрудник получил обратную связь раньше, в течение года, он или она приложили бы все усилия, чтобы улучшить результаты.
Несмотря на то что людям нравится слышать позитивные отзывы, они отчаянно хотят знать правду, и я редко встречал тех, кто сопротивлялся бы критике во имя лучшего результата — если только еще не поздно. Я не считаю, что человек будет бездействовать, если он понимает, с какими проблемами нужно работать (и доверил вам оперативно и честно сообщить ему об этом).
Сотрудники убеждаются в том, что вы будете работать с ними над развитием необходимых навыков и что в конце года не окажется сюрпризов. Не получив ожидаемого продвижения по службе, они с большей вероятностью простят вас, если вы своевременно указали им на необходимые зоны развития, даже если они еще не достигли улучшения к моменту подведения итогов. Они легко могут удвоить усилия, чтобы доказать вам, что они способны справиться с этими трудностями.
За время моей работы в Goldman Sachs я неоднократно убеждался в том, что профессиональное развитие было куда более эффективным, если сотрудники получали наставления и четкую обратную связь в течение всего года — значительно раньше подведения итогов. Исследования деятельности управляющих директоров показали, что в случаях, когда обратная связь приурочивалась к итоговой аттестации, удовлетворение от профессиональных успехов было гораздо ниже, нежели в случаях, когда она оперативно транслировалась сотруднику в течение года. Сложно дать своевременную и четкую обратную связь, однако многие лидеры убеждаются, что еще более трудная задача — получить обратную связь от своих сотрудников. По достижении определенного карьерного уровня вы можете рассчитывать на более качественную обратную связь от своих подчиненных, нежели от своего руководителя. Они видят вас в повседневной деятельности и на себе испытывают ваши решения. На этом уровне ваш руководитель гораздо меньше включен в процесс и, как следствие, обычно испытывает необходимость пообщаться с вашими подчиненными, чтобы оценить результаты вашей работы. Чтобы, в свою очередь, избежать сюрпризов в момент подведения итогов года, вам следует растить профессионалов, которые с готовностью дадут вам конструктивную обратную связь. Проблема лишь в том, что, хоть ваши подчиненные и знают, что именно вы делаете не так, большинство из них не жаждут поделиться с вами этими наблюдениями. И понятно почему — риски могут не оправдать себя. Чем более высокую и важную позицию вы занимаете, тем меньше желающих сказать вам «страшную правду» — то, что неприятно слышать, но так необходимо знать. Требуются совместные усилия, чтобы взрастить сотрудников, которые дадут совет и рекомендацию. Это также требует терпения и некоторой жесткости. Когда я прошу сотрудников дать мне конструктивную обратную связь, они, как правило, говорят, что у меня все в полном порядке. Если я продолжаю, спрашивая: «Что я должен делать по-другому?» — они отвечают: «Пожалуй, ничего». Если же я настаиваю: «Должно же быть что-то?!» — они упорствуют: «Ничего не приходит в голову». Тогда я прошу их сесть поудобнее и подумать, у нас, дескать, много времени. К этому моменту на лбу у собеседника выступают капельки пота. После удручающего молчания он непременно что-нибудь скажет, и зачастую требуется определенное мужество, чтобы это выслушать. Такие слова имеют разрушительную силу, потому что это сплошь изобличающая критика и потому что вы знаете, что это правда.
Крайне важно, что вы делаете с обратной связью, получив ее. Если вы работаете с ней, это помогает улучшить ваши результаты. Важно и то, что вы совершаете серьезный шаг к построению доверительных отношений и создаете условия для открытой обратной связи. Когда подчиненные видят, что вы позитивно откликаетесь на предложения, они будут в большей степени вовлечены в бизнес и заинтересованы в вашем успехе. Они научатся транслировать вам конструктивную критику по собственной инициативе, поскольку будут знать, что вы оцените это и будете работать с полученной информацией. Создав сеть сотрудников, готовых поддержать советом, вы сможете узнать свои слабые стороны в роли лидера и осознанно улучшить свои результаты.
Планирование преемственности
