Я встречал лидеров, которые ведут себя очень уравновешенно и рассудительно почти все время. К сожалению, на стресс они реагируют так, что создают крайне негативную обстановку. Они невольно побуждают сотрудников копировать их поведение и поступать так же. Если вы инстинктивно стараетесь не признавать свою вину, присваивать результаты, не разделяя успех с командой, или не признавать свои ошибки, то таким образом вы даете своим сотрудникам право на такие же поступки.
Директор крупной компании, занимающейся управлением активами, был огорчен тем, что не мог привить своему растущему бизнесу культуру командной работы и ответственности за результат. По его просьбе я пообщался с некоторыми его сотрудниками. В частности, я расспросил их о действиях директора в тот период, когда рекомендованные ими инвестиции обесценивались. Они упомянули его частые смены настроения и жесткую критику. Это создавало в компании гнетущую атмосферу и генерировало у сотрудников чувство вины и страх изобличения. Инвестиционные решения, на самом деле, принимались совместно с помощью выверенной процедуры, после фундаментального анализа с привлечением управляющих портфелями и самого директора. Эти случаи научили сотрудников: как только инвестиции дают плохой результат, нужно сразу искать виноватого. Выслушав это, директор осознал, что его действия в стрессе оказывали на сотрудников куда больше влияния, чем все его речи о командной работе и корпоративной культуре. Он понял, что должен научиться управлять своим поведением в критических условиях, и, как следствие, старался не реагировать настолько агрессивно на неудовлетворительные результаты инвестиций. Он также узнал, что обычно сотрудники сожалели и были деморализованы, когда их инвестиции давали отрицательный результат, и им гораздо больше требовались поддержка и совет, нежели пинок.
Весьма неразумно ждать от сотрудников сигнала о надвигающейся проблеме, если они боятся вашей реакции, а тем более, если они считают, что лучше отстраниться от потенциальных неприятностей. Это может создать реальность, в которой сюрпризы наиболее вероятны, потому что естественная защитная функция компании непреднамеренно уничтожена. Если вы создали подобную корпоративную культуру, то крайне маловероятно, что вы узнаете о проблемах от сотрудников неожиданно — если только они не готовы погубить свою карьеру.
Осознать, что является причиной стресса для вас, научиться понимать себя и управлять своим поведением, взглянуть на себя со стороны, чтобы убедиться, что вы действуете согласно своим глубинным ценностям, — один из этапов становления зрелого лидера.
Оставайтесь честным с самим собой
Большинство лидеров задаются вопросом, согласуется ли их стиль управления с потребностями бизнеса. Немногие лидеры задумываются над тем, согласуется ли их стиль управления с их собственными убеждениями и личностными особенностями. В данном случае вопрос таков: «Отражает ли мой стиль управления то, кем я являюсь на самом деле?
Деловая карьера — это марафон, не спринт, поэтому, если вы не вполне честны с самим собой, рано или поздно это приведет вас к истощению. По мере того как вы строите свою карьеру, рекомендуется рассмотреть разные лидерские стили, чтобы выбрать те элементы, которые подходят именно вам. Но имейте в виду, это вовсе не означает, что, наблюдая и примеряя на себя какие-либо элементы стилей управления других лидеров, вы должны попытаться быть кем-то другим. За мою карьеру мне повезло работать с несколькими превосходными руководителями и коллегами с уникальными лидерскими навыками. По мере того как я пытался освоить некоторые из их приемов, я также понял, что мне нужно сформировать собственный полноценный стиль, соответствующий моим индивидуальным личностным характеристикам. Ваш стиль должен подходить вам; даже нестандартный стиль может быть крайне эффективным, если отражает ваши умения, ценности и личностные черты.
По мере того как вы продвигаетесь по карьерной лестнице, вам необходимо будет задавать себе вопросы, касающиеся стиля управления: «Достаточно ли я уверен в себе или я слишком осторожен? Не слишком ли я политкорректен? Приводит ли мое волнение о предстоящем продвижении по службе или годовом бонусе к тому, что я смягчаю ситуацию или медлю с выражением своей точки зрения?» Во многих компаниях амбициозные лидеры могут стараться избегать конфликтных вопросов и не гнать волну. Еще хуже, если они потратят кучу сил на то, чтобы выяснить, что думает их руководитель, и будут действовать, как если бы они думали так же. И если они достаточно опытны, то могут даже, воспользовавшись случаем, дать свои комментарии прежде, чем успеет высказаться руководитель, и греться в лучах его одобрения.
