Чтобы научиться управлению продуктом и дизайну, потребуется множество разных навыков. И, как мы уже подчеркивали, нет конкретной профессии или пути, которые обеспечат команде все необходимое для исполнения своих обязанностей. А потому лучшие лидеры продукта сосредоточены на постоянном обучении команды, оперативно реагируют на новые идеи, требования, тренды, которые неизбежно появляются с развитием продукта или бизнеса.
Что касается hard skills, то в первую очередь следует учесть, нужны ли они для тактических потребностей или стратегических интересов.
«Если дело в тактике, — говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola, — например, когда нужно выбрать оптимальный путь реализовать что-нибудь к следующей неделе, достаточно погуглить, сделать пару звонков и подумать; все просто. Но если дело в стратегии — скажем, вы на ранней стадии, еще не задумывались о доходах и не знаете, как за это взяться, — то все совсем по-другому. Тут нужен целый ряд hard skills. Необходимо также учесть, что вы делаете, что предстоит узнать и какой способ для этого самый эффективный». Также помните, что в команде все учатся по-разному, независимо от того, получают они новую информацию из поисковика или на профессиональных курсах.
Развитие soft skills
Soft skills (управление людьми, умение формулировать, находить общий язык с другими руководителями и клиентами) привить неизмеримо сложнее. Лучше всего подойдет коучинг: следует выбрать один навык и прорабатывать его с каждым членом команды в соответствующей ситуации. Эллен Чиза подчеркивает: «Самые успешные примеры отработки soft skills, которые я видела, происходили так: непосредственно после окончания отвести человека в сторонку и спросить: “Я кое-что отметил на встрече. Можем об этом поговорить?” Так сказать, ковать железо, пока горячо».
Нет ничего бесполезнее, чем изо всех сил трудиться над тем, что вообще не стоило делать.
Оптимизация команд и процессов реализации глубоко укоренилась в разработке ПО. Самые широко известные практики — это Agile, Scrum (который вообще-то относится к Agile, но за последние годы стал особо популярен), каскадный процесс (дедушка ранних методов разработки) и Lean. Все они разделяются на подкатегории. Например, внутри Lean есть Kanban, популярный побочный продукт системы производства Toyota. В наше время все занимаются разработкой программных продуктов внутри этих заслуженно признанных фреймворков, процессов и методов организации деятельности. Множество документов, продуктов, инструментов и прочего подтверждает их значение для разных компаний и людей.
Если отбросить процессы, то, как мы уже подчеркивали, самая большая трудность в реализации — принять решение, на что потратить имеющиеся ресурсы. Мы подробно обсудили обозначение приоритетов, но как понять, что вообще рассматривать? Что лучше — добавить новые компоненты или улучшить существующие? В этом-то и заключается суть лидерства. Как распределять ресурсы, чтобы соответствовать потребностям пользователя (тем более, если они пока неизвестны)? Тот факт, что клиент пользуется продуктом, еще не означает, что он ему нравится. «Это, наверное, самая распространенная ошибка работы с продуктом», — считает Марко Марандиз, менеджер продукта HomeAway. Лидеры и менеджеры иногда ошибочно полагают, что если люди пользуются продуктом, то и улучшения излишни. И думают: «Продукт востребован, значит, удовлетворяет потребности». А ведь это неверно. Им следовало бы спросить себя: «Как заинтересовать им других людей? Как репозиционировать или представить продукт, чтобы он представлял для них ценный способ решения их проблем?» Поиск новых проблем или улучшения в связи с актуальными задачами сводится к усилиям, вложенным в понимание пользователей. Лучшие лидеры продукта б
Менеджер продукта часто сосредоточен на обновлении пользовательского опыта или интерфейса. Это куда проще, чем понять своего клиента. Между тем, опросив их об интерфейсе, вы получите лишь часть информации, необходимой для улучшения продукта. Исследование реальных причин использования продукта позволит перейти непосредственно к обсуждению его ценности для пользователя. Именно на субъективную ценность команды должны обращать основное внимание.
Марандиз считает, что сосредоточенность на одних только данных отвлекает: «Я бы сказал: нужно полностью удостовериться, что задаешь правильные вопросы, и использовать данные для поиска истины. Данные представляют ценность, но только вкупе с качественным исследованием. Вопросы надо ставить правильно. И видеть плюсы не только продукта, но и того, кто пользуется продуктом, и чем он в продукте неудовлетворен».
