Продакт-менеджера при трудоустройстве на позицию лидера поджидают схожие трудности. Например, если он бывший дизайнер, то может сложиться впечатление, что его интересует только одна сторона продукта, что может вылиться в проблему. Человеку придется доказывать, что он справится с ролью лидера за пределами своей зоны комфорта. Лидер продукта должен знать все аспекты его создания. И, следовательно, расширить накопленный в одной сфере опыт, изучая тонкости других. А также доверить то, в чем он хорошо разбирается, более компетентным людям. «Тем, кто хочет попробовать себя в управлении продуктом, стоит обдумать свою текущую роль и опыт, — говорит Ванесса Ферранто, старший менеджер продукта в Zipcar. — Посмотрите, что из вашей деятельности применимо в роли лидера продукта, и используйте свой опыт в ожидании новой возможности. Посещайте мероприятия, общайтесь с людьми и читайте объявления о приеме на работу с описанием требований к продакт-менеджеру».
Не всегда на позицию лидера продукта приходит новый человек. Иногда имеет место повышение или переход на должность со смежными навыками. Если вы ищете специалиста внутри компании, то требования почти такие же. Рассматривайте людей, искренне заинтересованных в продуктах и клиентах. Проще говоря, все сводится к любознательности и умению сопереживать. «Тем, кто перешел на позицию продакт-менеджера в той же компании и не знает, что делать дальше, я советую проявлять любознательность. Причем не только к бизнесу и клиентам, но и к сфере управления продуктом в целом», — добавляет Ферранто.
Быть одновременно продакт-менеджером и лучшим инженером в одной компании не получится. Технические навыки для лидера не настолько важны. Он не должен быть самым компетентным техническим специалистом в команде, потому что для выполнения своих задач ему нужно абстрагироваться от повседневных технических нюансов. Это займет некоторое время, но это обязательно. Быть в каждой бочке затычкой не надо. Хороший лидер должен понимать, что пришла пора нанять более компетентных людей и поручить им создание продукта.
Даже если лидер продукта не привлечен непосредственно к найму сотрудников (что случается редко и, вообще, нежелательно), он все равно должен влиять на то, с кем будет создавать выгодные предложения. Многие приводят свою команду. Если лидер продукта получил эту должность в порядке повышения или нанят со стороны, то он не принимал участия в найме команды. Но это не повод опускать руки, сетуя, что предшественник оставил за собой руины и бардак. Стоит поближе познакомиться с командой и, узнав сильные и слабые стороны, страхи и амбиции ее членов, начать налаживать отношения. Доверие возникает при взаимодействии и преодолении неизбежных трудностей.
Лидерство не ограничивается дизайном, инжинирингом, бизнесом или маркетингом. Это всё вместе взятое, сдобренное стрессами и противоречивыми ожиданиями разных людей. Это очевидно любому менеджеру или лидеру продукта, но не остальным. А иногда и команда этого не осознаёт, особенно те сотрудники, которые занимаются лишь узкой деятельностью в рамках всего процесса. Кажется, основная сложность в том, что деятельность менеджера понятна только ему, но не окружающим. Каждый лидер продукта должен уметь доносить смысл своей работы до всех и вводить команду в курс дела. Одновременно придется рассказать о своей роли и проиллюстрировать действиями. Для этого можно, например, объединиться с техническими специалистами, продемонстрировать им свою работу. Здесь понадобится немного самоанализа. Оцените себя самостоятельно и выясните мнение коллег о своих лидерских навыках. «В этом лучше всего поможет более опытный наставник, — советует Ферранто. — Мой совет: всегда стремиться узнавать новое, учиться и понимать, какие навыки у вас есть, а какие не помешает развить». Зная свои сильные и слабые стороны, вы лучше справитесь с делегированием обязанностей и наймом сотрудников.
