Чтобы при выборе юнит-экономики попасть в точку, лидеру продукта нужно обсудить конечную стадию и решить, какие элементы работы потребуют вклада со стороны клиента. Обратная связь нужна не всегда, за исключением приоритетных функций и взаимодействий. Если раньше вы работали в сложившейся среде продукта, то для возвращения на раннюю стадию, к свободным потребителям, придется изменить образ мышления. «Что делать с привычкой к клиентоориентированным дизайну и системе на этапе, когда клиента нет? — спрашивает Дэвид Кэнсел из Drift. — В этом случае лидеру и команде придется выдвигать гипотезы и некоторое время играть роль клиента, чтобы наладить систему». Кэнсел считает, что такими маленькими шагами менеджер или лидер продукта смогут поднять процесс на новый уровень и в подходящий момент внести соответствующий вклад от лица пользователя. Когда продукт почти готов, а бета-версия запущена, то в роли клиентов выступают ежедневные пользователи. Следующий шаг — реальные клиенты во всем своем разнообразии. Хотя изучение взаимоотношений пользователя и продукта никогда не заканчивается, на каком-то этапе лидер может переложить его на команду.
«Так, постепенно набрав весь объем необходимых средств для бизнеса — например, клиентскую базу, — можно передать бразды правления в руки команды, предоставить ей возможность действовать самостоятельно», — говорит Кэнсел. Этот процесс выявляет поток создания ценности, который, в свою очередь, указывает направление лидеру продукта.
Отношения стартапа с первыми клиентами и пользователями могут зависеть и от дизайна. Знать клиента — это означает понимать, какой визуальный дизайн и интерфейс дадут ему более значимый опыт использования продукта. Для большинства стартапов ключевое значение имеет то, для кого предназначен дизайн. Элли Шир, соучредитель и директор по продукту в ANSWR, бостонской компании по обмену опытом и созданию решений для сотрудничества в команде, так описывает этот подход: «Все начинается с понимания пользователя: как мы хотим с ним работать и что его мотивирует». Стиль и функции продукта сообщают не только о решениях стартапа, но и о том, к какой категории он себя относит. «Я уверена, что компании с сильным брендом или идентичностью демонстрируют их не только на корпоративном веб-сайте, но и в продуктовых линейках», — отмечает Шир. По ее мнению, для конечного пользователя важно соответствие предлагаемого решения и его воплощения: «Клиент понимает, кто вы. И он не читает посты в корпоративном блоге, а использует продукт. Если вы стремитесь к такому единообразию, то действительно чего-то достигли».
Как мы уже сказали, ключевой фактор успеха — понимание проблемы клиента или пользователя. Нам кажется, что разработка пользовательского роадмапа представляет сложность в случае, если команда недостаточно времени посвящает конечному пользователю. Исследования в условиях цейтнота оставляют пробелы в информации, необходимой для четкого планирования пути вперед. Выявление потребителей или выявление проблем — как этот процесс ни назови, но именно он ведет к успеху современного лидера продукта. Идеи, почерпнутые в опросах и беседах с пользователями, проясняют ситуацию, и каждая из них позволяет точнее формулировать дальнейшие вопросы и получать на них более подробные ответы. «Десятому или пятнадцатому предполагаемому клиенту вы уже сами можете изложить его проблему, — отмечает Джим Семик. — И, что самое интересное, он с вами соглашается». Качественные диалоги для подробного понимания проблемы проясняют количественные аспекты эффективного сбора данных.
До того как предложить решение, лидер должен полностью разобраться в проблеме. Семик подчеркивает: «Только после этого можно предлагать решение клиентам и пользователям — будь то продукт, прототип или что-то еще».
Не забывайте про исследования
В стартапах и на ранних этапах проекта продукта часто упускают это из вида. Все спешат создавать непроверенные компоненты и интерфейсы. Но, как мы уже говорили, непонимание опыта пользователя оставляет серьезные пробелы, ведущие к разочарованию в будущем. Хорошо узнав свою аудиторию и разработав ее адекватные описания, лидер продукта снизит неопределенность. Только после этого можно переходить к тестированию на потребителях для полного понимания продукта и его потенциала в решении описанных пользователями проблем. Пройдя эти два этапа, лидер продукта приступает к следующим, например, решает, что входит в минимальный жизнеспособный продукт, или определяет его рыночную стоимость.
Стоит еще раз повторить, что преодолеть неопределенность в том, что создавать и когда реализовать функции, поможет только знание клиента. С картами персон и ключевой ценностью продукта, соответствующей фактическому доходу и использованию, уже можно вносить одно-, двух- и трехступенчатые коррекции стратегии выхода на рынок. К каким новым продуктам стремиться? Какую выбрать географию? Становится яснее, что делать не надо и какие варианты напрашиваются сами собой.
