Хорошие лидеры работают вместе с заинтересованными лицами или, по крайней мере, постоянно держат их в курсе. Для бесперебойной коммуникации больше — всегда лучше. Так налаживаются связи между отдельными частями компании. Необязательно устраивать долгие встречи, иногда достаточно уведомить руководство, что, например, утвержденная полгода назад функция более не актуальна из-за изменения обстоятельств. Возможно, появилась новая информация от конкурентов или не удалось реализовать планы по разработке. Очень важно напоминать влиятельным лицам, что в нашей сфере все постоянно меняется. Джим Семик предлагает описывать свои ожидания руководству следующим образом: «В планах на ближайшие два-три месяца я уверен. Что касается дальнейшего периода — у меня есть примерное представление, но гарантировать я ничего не могу».
Понятно, что лидеру продукта надо серьезно отнестись к обсуждению ожиданий с влиятельными лицами, и здесь не обойтись без регулярной коммуникации. Но, к сожалению, это не норма даже для маленьких компаний и команд. Судя по информации, полученной в результате проведенных интервью, самые успешные лидеры продукта регулярно и активно общались со всеми коллегами, пользователями и внешними партнерами. Самые серьезные проблемы возникают в организациях с некачественной или эпизодической коммуникацией. Единой структуры коммуникации, подходящей для всех, нет. В каждой организации свой стиль, но, как бы он ни проявлялся (на официальных встречах с влиятельными лицами, ежедневных планерках, ежемесячных заседаниях или в процессе неформального общения), главное — наличие каналов. Проницательные лидеры продукта налаживают подходящие каналы для всех сотрудников. Вот что предлагаем мы:
• кому нужны детали, получают подробные отчеты;
• кто занимается анализом, тот получает варианты и аргументы для выбора;
• кто занят производством, тот получает краткие, но частые оповещения об обновлениях и принятых решениях.
Еще способы по принципу «покажи и расскажи»:
• прототипы демоверсий;
• пошаговый разбор компонентов продукта;
• введение всех в курс последних идей и обратной связи с помощью большой карты опыта.
Независимо от стиля коммуникации для успеха важно одно: она должна быть постоянной.
На раннем этапе лидер продукта совмещает все роли, но одна из них обязательна. Это роль потребителя. В отсутствие готового продукта или хотя бы прототипа лидер выступает от лица конечного пользователя. В стартапе ему должно хватить гибкости, чтобы отбросить субъективные мнения и взгляды и непредвзято принять точку зрения клиента. Это трудно, особенно на раннем этапе, когда данных в поддержку качественной перспективы мало или вовсе нет.
Многие учредители уверены, что они и есть клиенты. В этом кроется немалый риск. Задача компании — учитывать потребности реальных клиентов, а не выдумывать их на основе субъективного опыта учредителя. Это касается ценности и продукта, и бренда. «Не вы создаете бренд, а клиент. Вы же соответствуете ему», — считает Джереми Бейли, креативный директор продукта FreshBooks.
На ранней стадии развития бизнеса относительно легко теоретизировать о целевой аудитории. Однако, чтобы перейти к практике, придется начать все заново. Стартапу необходимо выйти из комфортной зоны привычных представлений о клиенте. Надо же, в конце концов, выяснить, кто платит за продукт. Этого можно достичь только тестированием прототипов и первых версий продукта.
Узнав своего клиента, надо понять, кто пользуется продуктом. Это не один и тот же человек, если продукт относится к категории «бизнес для бизнеса», да и в «бизнесе для потребителя» нередко тоже. Например, люди часто покупают продукт для ребенка или для своих родителей. Мало знать, кто именно покупатель. Важно узнать, кто влияет на использование продукта, а также кто продвигает его. Скажем, сложный продукт покупает один человек (например, руководитель отдела), платит другой (финансовый отдел), а пользуются им третьи. А теперь еще запутаннее: эти персоны не взаимоисключающие. Покупатель может быть также клиентом и пользователем, или это могут быть разные люди. Все они важны для разработки первоначальной стратегии, и между ними нужно обозначить приоритеты. Как и следовало ожидать, ценность бизнеса вытекает из того, кто пользователь и клиент. Картирование потока создания ценности позволяет определить оптимальные критерии оценки бизнеса. Только установив источник и направление потока создания ценности, вы узнаете, какую юнит-экономику применить для измерения успеха (или провала) продукта.
