Судя по результатам, полученным по итогам наших интервью, некоторым лидерам более подходит работа в стартапе. И руководство новоиспеченной командой, несомненно, главная трудность на этой стадии. «Я пробовал и то и другое, — рассказывает Джефф Вин, партнер по дизайну в фирме VC True Ventures, бывший вице-президент по продукту в Adobe и руководитель отдела в Google Analytics. — Я работал с готовыми командами и сам набирал людей. Со сложившейся командой мне ни разу не удалось прийти к ощутимому успеху. Я предпочитаю формировать коллектив под себя». Вин — соучредитель TypeKit и Adaptive Path, передовой компании по опыту пользователя в Сан-Франциско, — признался, что предпочитает команды стартапа, потому что ему сложнее работать с устоявшейся командой. Он хочет определенного баланса людей в команде, а в сложившемся коллективе этого трудно добиться: «Руководство готовой командой — не для меня». Мнение Вина не уникально и распространяется не только на стартапы. Адаптация или присоединение к существующей команде связаны со слиянием культур и стилей.
Это непростая задача для любой команды, поэтому важно выбрать подходящего лидера. Он должен знать свои сильные и слабые стороны, такие как недостаток терпения и профессиональных или личностных навыков. Кейт Порт, вице-президент по продукту в Zmags, обладает свойственной лучшим лидерам способностью к самоанализу: «Думаю, терпение — это плюс. Я всегда мечусь и жду, что будет дальше. Я очень увлеченная, мотивированная, энергии мне не занимать, и я люблю, когда все происходит быстро. Мне надо “уже вчера”. Но за годы в профессии я поняла, что иногда очень-очень важно иметь терпение: тогда набирается больше отзывов и данных обратной связи, и информация лучше усваивается. Раньше я не понимала, почему нельзя все делать быстрее. Почему мы так долго возимся с таким-то делом? Постепенно я вживалась в роль, наблюдала за собой и за другими и поняла, как полезно терпение, особенно для продакт-менеджера, и что в нашей сфере все немного сложнее, чем “делать продукт — выпустить — начать следующий”. Себе тогдашней я бы посоветовала быть терпеливее и с процессами, и с людьми».
Лидеру продукта важно понимать, в какой роли он будет полезнее. В каких ситуациях ему комфортно? Подходит ли команда ранних стадий под его характер и стиль управления? Что получается само собой, а для чего приходится напрягаться, ломать себя, подгонять под неподходящие вам требования? Всё это мы наблюдали на своем и чужом примере. Очень мало кто бывает одновременно гуру стартапа и хорошим лидером продукта в зрелой организации.
Пока мы пишем эту книгу, сфера современных технических продуктов переживает кризис подросткового возраста — страдает от неловкости, смущения и недостатка уверенности. В это сложное время лидерам трудно понять, как вести людей за собой. И это неудивительно, учитывая, что в последние несколько десятилетий во главе компаний стояли лидеры с сильным характером: Билл Гейтс, Стив Джобс и Ларри Эллисон. Дальновидная личность с деспотичным стилем управления — это миф, с которым выросло новое поколение лидеров. Книжные стойки в любом аэропорту завалены книгами о том, как эти маэстро технологий привели свои компании к успеху. У этого растиражированного образа есть один изъян: с тех пор, как эти любимчики СМИ окончили школу и основали компании, прошло несколько десятков лет. Многое изменилось.
Комплектующие, программы и интернет теперь уже не те, что при первых менеджерах продукта. И вслед за этими головокружительными переменами появилась и развивается роль лидера продукта.
И, к счастью, большинство лидеров продукта в состоянии облегчить эту трансформацию. С изменениями в сфере сложность их работы взлетела до небес. Лидерам рынка теперь недостаточно сделать для своего устройства самую красивую коробочку; приходится глубже изучать клиента и решать более сложные, зачастую неочевидные проблемы, чтобы повысить ценность продукта.
