Несомненно, самую большую сложность для любой организации или лидера представляет соотнесение видения с повседневной работой. Это особенно верно для стартапа, потому что видение еще не продумано окончательно. В обязанности лидера не входит определение видения компании (а следовало бы!). По крайней мере, лидер продукта и его команда должны иметь возможность кардинально повлиять на видение, исходя из текущей работы. Однако налицо значительная разница между работой людей, ответственных за стратегическое видение продукта, и обязанностями тех, кто сосредоточен в основном на тактике. Для стартапов это не всегда имеет значение, но лидеры нередко сталкиваются с подобной ситуацией. Кроме того, у большинства сотрудников в любой организации имеются тактические задачи. То есть даже если лидер не влияет на видение, то он отвечает за то, чтобы донести его до команды. Самое сложное — это убедиться, что каждый понял стратегическое видение и осознал его влияние на свои тактические решения. В стартапах ответственность за объяснение команде значения видения и способов его внедрения на тактическом уровне лежит на генеральном директоре и лидере продукта.
Решение этой задачи следует начать с вопроса: повлияют ли видение и стратегия на организацию? К сожалению, в большинстве стартапов все происходит не так. Видение и стратегия отдельного лидера продукта или команды разработки не влияют на общие тенденции компании. Поэтому придется вернуться к исходному сценарию. И задать вопрос: достаточно ли компания знает о продукте и его влиянии на клиента? Возможно ли обеспечить продукту поддержку за счет функций отдела продаж, маркетинга, работы с клиентами, операций, инжиниринга и прочего? Если да — то есть компания дала согласие, — то стратегия и видение заработают на тактическом уровне.
Лидеру важно донести видение до каждого. Для этого видение и стратегия должны быть основаны на реальности. Следовательно, стратегию надо привязать к юнит-экономике. А для этого сначала определите, чье поведение вы измеряете. Стоимость привлечения клиента ничего не скажет о его ценности и долгосрочных требованиях. Это всего лишь стоимость. В погоне за тем, чтобы что-нибудь измерить, многие лидеры продукта пренебрегают общением с клиентом.
Разработка видения
Лидер должен воплотить видение в карте опыта, роадмапе и карте продукта. Как можно убедиться, что вы идете верным путем? Самое сложное — это отфильтровать решения, связанные с видением. Когда тактическая команда работает над роадмапом продукта, она легко теряет из вида общее видение. Например, Tesla начала свой бизнес с позиционирования себя как энергетической компании будущего. К сожалению, менеджер продукта на производстве за волнениями по поводу одного компонента программного обеспечения для автомобиля забывает про общее видение. Иногда пункты роадмапа оказываются оторванными от стратегических целей организации.
В проработанное и сформулированное видение входит следующее:
• вневременное определение ценности, которую предлагает компания (вспомним Disney и ее «нести людям счастье»);
• видение, отделимое от конкретных технологий и трендов;
• документы с описанием целей пользователя и целей продукта;
• роадмап с общими темами или стадиями разработки продукта;
• связь между этапами реализации и предлагаемой ценностью.
Физическая форма видения и роадмапа не столь существенны, как их содержание. Всегда важнее тщательно продумать сами шаги, а уже потом облекать их в конкретную форму.
Непрерывная коммуникация
Лидеру продукта необходимо работать с заинтересованными лицами (инвесторами, учредителями, членами совета директоров, ключевыми сотрудниками, основными клиентами и партнерами), чтобы понять их приоритеты и заручиться поддержкой на следующий период. Когда видение становится ясным, лидер продукта уточняет с ними инициативы, удовлетворяющие стратегическим целям. Ни лидер, ни менеджер продукта не работают над роадмапом единолично. Они всегда вовлечены в совместный творческий процесс, подкрепляющий видение и координирующий команду. Роадмап — это всего лишь результат обретенного согласия по итогам диалога, который иногда повторяется неоднократно по ходу развития продукта. Роадмап не догматичен. Как почти всегда в вопросах управления, это способ разговорить людей, побудить их общаться друг с другом.
