О приоритизации говорит Фред Таунс из Placester: «Важно распространять информацию как можно шире. Наши сессии начинаются так: “Вот что мы сделали. Вот что мы узнали. Мы решили, что это важно. Вот так мы будем делать”. Обо всем говорится прямо». Многие лидеры акцентируют внимание на огромном значении хорошей коммуникации. Для большинства из них это настолько очевидно, что они об этом не упоминали, а ведь это так легко упустить из вида. Младшие менеджеры или неопытные лидеры полагают, что коммуникация налаживается естественным образом. Однако, как мы уже говорили, для этого требуются систематические усилия.
Исследования и смещение приоритетов
В процессе исследований иногда выясняются неожиданные вещи, из-за которых приходится пересматривать приоритеты или вычеркивать задачи, над которыми команда собирается работать. Происходит смещение приоритетов, и иногда они уходят на второй план.
Эмили Равич из Invaluable привела пример смещения приоритетов в результате изменения изначальных допущений об идее продукта: «Это был необычный опыт. Мы хотели сделать редизайн результатов поиска на веб-сайте. Сейчас они решены в виде списка». Invaluable — это аукцион премиум-уровня, его бизнес-модель и опыт пользователя во многом схожи с таковыми в электронной коммерции. «Но все-таки есть большая разница: у нас очень подробное описание предметов и их состояния, — продолжает Равич. — Люди хотят быть уверены, что на дорогой вазе нет сколов, и знать, какова ее примерная стоимость по экспертной оценке. Информации очень много. Мы посмотрели ментальные модели результатов поиска на большинстве торговых сайтов — у них по большей части красивая сетка с фотографиями».
В результате исследований команда Равич установила, что потребителям нравятся крупные изображения с высоким разрешением. Что предсказуемо, ведь это аукцион ценных вещей. «Раз нашим пользователям нравятся картинки, мы решили попробовать сетку». Сначала сделали прототип, чтобы протестировать концепцию до разработки. «Мы попробовали одновременно список и сетку в InVision. И пообщались в общей сложности с десятью-двенадцатью людьми». Изначально команда предполагала, что пользователей устроит сетка, потому что во время исследования они высоко оценили наличие изображений в результатах поиска. Но реакция последовала неожиданная: сетка им не понравилась. «Они не выразили того восторга, которого мы ожидали. Мы-то думали, что сетка лучше, потому что сразу видно несколько предметов, это удобно для онлайн-шопинга».
Из этого следует, что подходящее другим не всегда впишется в ваш контекст и расставлять приоритеты необходимо по результатам свежих исследований предпочтений пользователя. Приоритеты, основанные на интуиции или предположениях, не всегда оправдывают ожидания, что подтверждает пример, приведенный Равич: «Большинство пользователей сообщили, что стало сложнее сопоставлять информацию: невозможно прокрутить страницу и сравнить стоимость по экспертной оценке и состояние. Теперь для этого приходится постоянно переводить взгляд туда-сюда, что неудобно. Мы, конечно, удивились. Это было совершенно неожиданно. Вероятно, мы все равно когда-нибудь это внедрим, ведь мы общались с давними пользователями, а у них может быть предвзятое мнение или нежелание перемен. Они уже привыкли к тому, что есть. Потенциальных пользователей мы не опрашивали. Но, поскольку никто не прыгал от восторга по поводу новой функции, мы смогли быстрее исключить ее из приоритетов и заняться чем-то более ценным для пользователей».
В идеальном случае лидером продукта в стартапе становится соучредитель, отлично знающий его начальное видение, стратегию и функционирование. Но неизбежно наступает момент, когда ему уже не хватает времени или опыта для расширения или развития функций продукта, и пора передать бразды правления опытному лидеру. Чаще всего это бывает, когда учредитель одновременно и генеральный директор с переизбытком обязанностей — управлением командами, сбором средств и руководством правлением.
